Preguntas importantes (y difíciles) para las empresas familiares

Solo 30% de las empresas familiares sobreviven la segunda generación, 12% sobreviven la tercera y 3% la cuarta generación.


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La tasa tan baja de sobrevivencia de las empresas familiares, tiene varias explicaciones. Se dice que la amenaza más grande a nivel de empresa familiar, es una falla en la sucesión de CEO. Y ahí, es donde es clave, entre otros temas que no discutiremos hoy, el papel de las juntas directivas de este tipo de empresas.

Las empresas familiares – con raras excepciones –no conforman verdaderas juntas directivas. Se encuentra, en la investigación de juntas directivas de empresas familiares, errores importantes en su conformación y en su funcionamiento.

La investigación sobre juntas directivas que hicieron Boris Groysberg, profesor de Harvard Business School y Michael Slind, expone áreas de mejora comunes a las juntas directivas de empresas familiares, a nivel global: ambos investigadores encontraron falta de diversidad en sus miembros y mal manejo en cuanto a los temas de sucesión.

La conclusión de la investigación es que las juntas directivas de empresas familiares, tienden a estar conformadas poco profesionalmente, se caracterizan además, por  poco balance de habilidades, experiencia, recursos, visiones y perspectivas.    

La investigación que menciono arriba está basada en más de 1000 encuestas que se realizaron globalmente, a directivos de empresas. Las empresas en las que los directivos participan, eran familiares y no familiares, y el interés de los investigadores estaba en encontrar las diferencias en las juntas directivas dependiendo del tipo de empresa (familiar o no).

La conclusión fue que las empresas familiares en general, tenían mayores deficiencias a nivel de junta directiva que las otras empresas. Las juntas directivas de empresas familiares tienden a carecer de directivos que tengan conocimiento, experiencia y habilidades en gerencia del talento humano y estrategia.  

Se encontró en la investigación que, a esas juntas directivas, les faltaba profesionalismo en su manejo al sesionar, así como en su conformación. La mayoría de las juntas directivas de empresas familiares en el mundo, no cuentan con un procedimiento para determinar que tipo de habilidades se requieren para ser directivo.

Un reto común de todas las juntas directivas en el mundo (familiares o no) tiene que ver con atraer y retener talento global competitivo. Entonces, ¿qué están haciendo las empresas familiares frente a este reto?  De acuerdo a la investigación, muy poco.

Las mejores empresas familiares en el mundo, dice Claudio Fernández Araoz (Senior Adviser en Egon Zehnder), encuentran a sus líderes con anticipación, invierten en ellos –ya sean primos, nietos, o empleados prometedores que no sean de la familia -, y les preparan para posiciones más senior a lo largo del tiempo. 

Si en la empresa en la que usted participa es familiar y cuenta con una junta directiva, piense con objetividad qué tan bien funciona la misma.

Pero no  todo es negativo para las empresas familiares: la investigación de Earnst & Young, The Family Business Network y Credit Suisse, encontró que las empresas familiares grandes, que cotizan en bolsa, crecen más rápido, son más resilientes, y se desempeñan financieramente mucho mejor que las que no son familiares. Entonces, si usted está en la junta de una empresa familiar, trabaja para ella, o es accionista  piense en términos de oportunidad.

¿Cuáles son sus competencias? ¿Se están usando como debieran? ¿Tiene las competencias para lo que desempeña? ¿Su presencia le hace un bien o no a la empresa? ¿A la familia?

¿Cómo se conforma su junta? ¿Cuáles son las competencias de la junta?  ¿Qué tan bien funciona cuando sesiona?

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Reflexiones Ligia Olvera

Ligia Olvera. Excecutive Coach, sus clientes son ejecutivos claves en Latinoamérica.  Conferencista internacional y autora.  Comparte sus ideas e investigación en diversas publicaciones de negocios.  Ha sido profesora invitada e investigadora en instituciones académicas de primer nivel de la región.  Por más de diez años lideró equipos para codiseñar e implementar estrategias competitivas contribuyendo al crecimiento y mejora del desempeño financiero de decenas de empresas en diversas industrias en Latinoamérica.  Economista, MBA de INCAE, Posgrado en negocios de la Universidad de Harvard, Graduada de Georgetown University de su Programa de Coaching y Liderazgo. PCC por ICF. De origen mexicano/costarricense, madre de dos niños. Visite el sitio web de Ligia Olvera: ligiaolvera.com

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