Después de casi una década de entrevistarlos, he aprendido valiosas lecciones de liderazgo y he oído algunas historias grandiosas. He aquí algunas de las destacadas

Por: Adam Bryant 24 noviembre
Los CEOs tienden a cuestionar todo. Quieren saber cómo funcionan las cosas y se preguntan cómo se pueden hacer para que funcionen mejor.
Los CEOs tienden a cuestionar todo. Quieren saber cómo funcionan las cosas y se preguntan cómo se pueden hacer para que funcionen mejor.

No todos los directores ejecutivos, o CEOs, son fuentes de sabiduría. Y algunos de ellos son personas con profundos retos personales.

Aun así, es indiscutible que los CEOs tienen una posición ventajosa poco común para detectar patrones respecto a administración, liderazgo y comportamiento humano.

Después de casi una década de entrevistarlos, he aprendido valiosas lecciones de liderazgo y he oído algunas historias grandiosas. He aquí algunas de las destacadas.

Un número sorprendente de ejecutivos no encaja en el estereotipo del estudiante con calificaciones excelentes y el presidente de la generación que parecía destinado a dirigir una gran compañía algún día. He conocido directores ejecutivos que se iniciaron en el teatro, la música y la enseñanza. Otros tuvieron calificaciones sorprendentemente bajas en la escuela.

He notado tres temas recurrentes.

Primero, comparten un hábito de la mente que es mejor descrito como “curiosidad aplicada”. Tienden a cuestionar todo. Quieren saber cómo funcionan las cosas y se preguntan cómo se pueden hacer para que funcionen mejor. Sienten curiosidad sobre las personas y sus antecedentes.

Y en vez de preguntarse si están en el sendero correcto de su carrera, le sacan lo mejor a cualquier sendero en el que se encuentren.

“Pueden interesarme muchas cosas diferentes y trato de poner eso a trabajar de una manera positiva, uniendo los puntos y considerando cómo encajan las piezas”, dijo Gregory Maffei, cuyos antecedentes incluyen una licenciatura en estudios religiosos y hoy es director ejecutivo de Liberty Media, la gigantesca compañía con intereses en todo, desde SiriusXM hasta las carreras de Fórmula Uno.

Segundo, parece que a los CEOs les encantan los retos.

“Por lo general, realmente me gusta cualquiera que sea el problema —me gusta acercarme al fuego”, dijo Arkadi Kuhlmann, veterano directivo bancario.

El tercer tema es cómo manejaron sus propias trayectorias en su camino a la cima. Muchas personas pueden parecer más interesadas en el empleo que quieren que en el que están realizando. Los futuros CEOs tienden a enfocarse en hacer bien su trabajo actual.

Eso no significa mantener a raya la ambición. Definitivamente hay que tener objetivos profesionales, compartirlos con los jefes y aprender todo lo que se pueda sobre cómo funciona todo el negocio. Y sí, debes entender la política de la compañía (cuídate en particular de aquellos que tratan de llevarse el crédito por todo).

Pero enfócate en construir un historial de éxito y la gente seguirán apostando por ti. “No sólo deberías estar buscando ascender, sino estar abierto a las oportunidades que te permitan ascender”, señaló Kim Lubel, ex directora ejecutiva de CST Brands, importante operador de tiendas de conveniencia.

El liderazgo es una serie de paradojas.

Lecciones de la experiencia

Por ejemplo, los líderes necesitan humildad para saber qué no saben, pero tener la confianza para tomar una decisión en medio de la ambigüedad. Un poco de caos puede ayudar a reforzar la creatividad y la innovación, pero demasiado puede sentirse como anarquía. Necesitas ser empático y preocuparte por las personas, pero también estar dispuesto a dejarlas ir si están afectando negativamente al equipo.

“Pensamos en nuestros valores en pares, y hay una tensión o un balance entre ellos”, dijo Jacqueline Novogratz, directora ejecutiva de Acumen Fund, organización filantrópica que se enfoca en los pobres del mundo. “Hablamos sobre saber escuchar y liderazgo; rendición de cuentas y generosidad; humildad y audacia”.

Todos tenemos un sentido instintivo respecto a nuestros jefes, con base en nuestras observaciones y experiencias: ¿confiamos en que harán lo correcto? ¿Reconocen sus errores; dan crédito a quien lo merece; se preocupan por sus empleados como personas y no como bienes? ¿Se manejan bien a todos los niveles?

“Si quieres guiar a otros, debes ganarte su confianza y no puedes ganarte su confianza sin integridad”, dijo James Hackett, director ejecutivo de Ford Motor Company.

Un primo cercano de la confianza es cuánto respetas a las personas que trabajan para ti. Es difícil discutir con esta lógica del ejecutivo de Hollywood, Jeffrey Katzenberg:

“Por definición, si hay liderazgo, significa que hay seguidores, y sólo eres tan bueno como los seguidores”, dijo. “Creo que la calidad de los seguidores está en correlación directa con el respeto que les tengas. Lo más importante no es cuánto te respetan. De hecho, es cuánto los respetas a ellos. Eso lo es todo”.

Bob Brennan, que fue director de la compañía de administración de registros Iron Mountain, me contó sobre una pregunta que a menudo hacía a los candidatos a empleos: “¿cuáles son las cualidades que te gustan menos y las que te gustan más de tus padres?”.

Dejaré que los profesionales de los recursos humanos debatan si tal pregunta está fuera de lugar. Pero me resulta difícil pensar en una mejor bola de cristal para predecir cómo es probable que se comporte alguien en las semanas, meses y años después de que lo contrates. Después de todo, las personas con frecuencia adoptan las cualidades que les gustan de sus padres y se esfuerzan para hacer lo contrario de lo que no les gusta de ellos.

Le pregunté a Bill Green, que fue el director ejecutivo de la firma de consultoría Accenture, sobre su enfoque para las contrataciones.

“Estaba reclutando en el Babson College”, me contó. “Esto fue en 1991. Me dan el currículum del último aspirante del día. Me ponen la hoja azul pegada a éste, que es la forma que se suponía que yo llenaba con todas esas cosas. Su currículum era muy delgado, nada de deportes, nada de clubes, nada de nada. Estudió finanzas en Babson. Experiencia laboral: Sam’s Diner. Referencias a solicitud.

“Es el último del día, he visto a todas estas personas que entran presumiendo y que tienen su portafolios y un semestre de estudios en el extranjero. Y aquí viene este hombre. Se sienta. Se llama Sam y le digo: ‘Sam, déjame preguntarte algo. ¿Qué más estuviste haciendo mientras estudiabas aquí?’. Me contesta: Bueno, Sam’s Diner. Ése es nuestro negocio familiar, y salía los viernes después de clases y me iba a trabajar ahí hasta el cierre. Trabajaba el sábado todo el día hasta el cierre y luego trabajaba el domingo hasta que cerraba, y luego conducía de regreso a Babson’. Escribí, ‘contrátenlo’, en la hoja azul. Él tenía carácter. Enfrentó una serie de desafíos. Encontró la forma de hacer ambas cosas”.

Green detalló: “es ética laboral. Uno podía ver que el chico se había trazado un camino para él mismo para hacer que funcionara con la situación que tenía”.

Joseph Plumeri, vicepresidente de First Data, compañía de procesamiento de pagos, me dijo que sus puntos de inflexión más grandes en su carrera surgieron de encuentros casuales, lo que dio lugar a su consejo: “juega en el tráfico”.

“Significa que si te pones ahí afuera y ves a la gente y haces cosas y participas y te involucras, algo sucede”, dijo. “Mis dos grandes ocasiones en la vida sucedieron por accidente simplemente porque estuve presente”.

Cuando Plumeri buscaba un empleo mientras estaba en la Escuela de Leyes, tocó la puerta en diversas firmas, incluyendo una llamada Cogan, Berlind, Weill & Levitt. Logró tener una audiencia con uno de los socios, Sandy Weill, quien le informó al joven Plumeri que se trataba de una firma de corretaje, no una firma legal.

A pesar del momento incómodo, algo hizo clic, y Weill le dio un empleo de medio tiempo. Y Plumeri ascendió a medida que la firma se convertía en Citigroup, y pasó allí 32 años.

“Le digo a la gente, sólo aparécete, entra en el juego, ve y juega en el tráfico”, dijo Plumeri. “Algo bueno saldrá de ello, pero tienes que estar presente”.

En cuanto a consejos para la vida, mi perspectiva favorita provino de Ruth Simmons, rectora de la Universidad de Prairie View A&M en Texas. Su recomendación a los estudiantes:

“Nunca deben suponer que pueden predecir qué experiencias les enseñarán más sobre lo que valoran o sobre cuál debería de ser su vida”, manifestó. “Tienes que estar abierto y alerta en todo momento a la posibilidad de que estás a punto de aprender la lección más importante de tu vida”.

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