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Desde el Incae |

¿Son válidos los perfiles de puestos?

Que sean una guía para el trabajo o una amarra, depende de la empresa

Una opción que existe es el análisis estratégico de puestos para tener en cuenta necesidades futuras de personal.

No es un secreto para los especialistas en administración de empresas que el análisis y la descripción de los puestos de trabajo constituyen el punto de partida de las actividades referidas a los recursos humanos de las organizaciones.

¿Por qué es así? Porque una vez conocida la descripción de un puesto -sus tareas, funciones y responsabilidades- es posible identificar y definir el ?perfil? de quien vaya a ocuparlo. Esto incluye tanto conocimientos como destrezas y habilidades (KSA - knowledge, skills, and abilities - como a veces se dice en los Estados Unidos) que permitirán reclutar, seleccionar, entrenar, remunerar y evaluar a quien lo ocupe. También, una vez definidos los puestos es posible agruparlos en base a un determinado criterio para luego coordinarlos mediante una jerarquía, cuyo conjunto conforma la estructura.

La descripción de puestos de trabajo vendría a ser algo así como una expresión del ?taylorismo,? metodología de fines del siglo XIX y principios del XX desarrollada por Frederick W. Taylor , el precursor de la ingeniería industrial no muy recordado en estos días.

La descripción de puestos constituye un elemento importante de las organizaciones; pero ello no tiene lugar sin dificultades, especialmente cuando se está en presencia de organizaciones sindicales.

Uno de los problemas que surgen se refiere a su ?rigidez?. Una vez descrito un puesto, lo cual generalmente se hace por escrito, no es sencillo cambiar su contenido. El puesto se constituye en una especie de pequeño ?feudo? y toda intromisión en sus tareas se considera como una pérdida de trabajo, situación a la cual tanto los trabajadores como sus organizaciones sindicales son muy sensibles.

Ajustes: ¿cómo y cuándo?

Otra dificultad es la siguiente: en la época actual, en un medio empresarial dinámico donde una recomendación frecuente es ?cambio, cambio y más cambio,? el carácter estático de la descripción de puestos es considerado una desventaja.

Los puestos se describen en un determinado momento; pero ¿por cuánto tiempo serán válidas las descripciones? ¿Dos o cuatro meses? ¿Un año? ¿Qué cambios se necesitan introducir en los puestos al cabo de un cierto período? Recordemos, por ejemplo, la influencia de la no tan lejana aparición de las computadoras en el contenido de los distintos puestos de trabajo.

Además, si se introducen cambios importantes en los puestos ¿podrán seguir desempeñándolos quienes los ocupen hasta ese momento? Reclutamos, seleccionamos, entrenamos, evaluamos y recompensamos para puestos analizados hoy los cuales posiblemente serán distintos mañana. ¿Cómo afecta esto a los trabajadores? ¿Cuántos podrán ser reentrenados y cuántos perderán sus puestos?

La preocupación por estas situaciones hizo que se comenzara a poner en práctica el análisis estratégico de puestos ? es decir, el análisis de puestos que todavía no existen - para tener en cuenta necesidades futuras de personal.

Recuerdo, por ejemplo, las dificultades de una organización donde esto no se hacía. Los integrantes de Recursos Humanos habían analizado y descrito, con la ayuda de consultores, los más de 500 puestos de la organización; pero como no participaban en el desarrollo de la estrategia de la empresa les era difícil cubrir los puestos nuevos. No se les notificaba acerca de esta necesidad con la debida anticipación y ello imposibilitaba su análisis, etapa previa al reclutamiento y selección. Recursos Humanos no era, lamentablemente, un socio estratégico - como se dice ahora - en la organización.

El análisis estratégico de puestos es una herramienta útil cuando el cambio tiene lugar en forma ordenada y previsible; pero no siempre es así. A veces no es posible pronosticar con la debida anticipación cómo serán los cambios. Son tan rápidos o se presentan en forma tan inesperada que no dan tiempo tanto a practicar el tradicional análisis de puestos como a redactar las descripciones correspondientes. ¿Cómo se manejan estos casos?

Las empresas que atraviesan este tipo de situaciones, dedicadas por lo general a fabricar productos derivados de la alta tecnología, llegaron a la conclusión que no les era útil identificar, como se señalara en un párrafo anterior, tareas, funciones y responsabilidades. Esto les restaba flexibilidad. Su conclusión fue que les era más útil el análisis genérico de puestos.

¿Qué significa esto? Significa que en lugar de definir tareas, funciones y responsabilidades que pudieran obstaculizar cambios rápidos, frecuentes y hasta bruscos en los puestos, es mejor identificar aquellas características personales que faciliten enfrentar y adaptarse a los cambios. Un artículo publicado hace algún tiempo dice así: ?En Nissan existe una sola descripción para los trabajadores de producción pagados por hora. La descripción es muy vaga; pero la organización es lo suficientemente flexible como para emplear al personal a medida que se lo necesite. Además, ello permite tanto entrenar para distintos puestos como asignar distintas tareas a un mismo trabajador. En la organización se rechazan las descripciones explícitas de puestos porque su naturaleza es estática y no permite las innovaciones y las mejoras continuas?.

La tendencia observada en nuestros días hacia la administración por competencias refuerza lo expresado en el párrafo anterior, tal como lo expresa un artículo publicado en octubre de 2002 en Supervisión. Dice así: ?En la actualidad se observa una cierta tendencia hacia las descripciones de puestos basadas en competencias. En lugar de enumerar las tareas y responsabilidades del puesto, se citan competencias de tipo muy general.

Esto brinda tanto una mayor seguridad de que las destrezas exigidas por el puesto no queden rápidamente obsoletas como cierta flexibilidad por parte de empleados y gerentes en el desempeño de sus trabajos. Permite, al mismo tiempo, una mayor orientación hacia el futuro. La clave no consiste en limitarse a contratar a quienes necesitamos hoy sino en comenzar a construir la fuerza de trabajo que necesitaremos mañana?.

Finalmente, quizás valga la pena señalar que algunos especialistas en performance management hasta llegan a recomendar que las descripciones de puestos se descarten por completo para ser reemplazadas por los resultados que los ocupantes de los distintos puestos de trabajo deban obtener.

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