Entrevista

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Robert Kaplan

Robert Kaplan recomienda revisar la estrategia de las firmas una vez al año

Robert KaplanRobert Kaplan y David Norton han escrito dos libros sobre el Cuadro de Mando Integral.

Tras haber recorrido decenas de países en cinco continentes predicando sobre los beneficios de su creación, el Cuadro de Mando Integral, Robert Kaplan visitará Costa Rica por primera vez a finales de este mes. El 26 de junio, Kaplan impartirá el seminario Balanced Scorecard: Herramienta de Gestión Gerencial en el Hotel Costa Rica Marriott. Kaplan introdujo el Cuadro de Mando Integral junto con David Norton , otro profesor de la Universidad de Harvard , Estados Unidos, en 1992 frente a la necesidad de un sistema de control gerencial que considerara los activos intangibles de las empresas.

El Cuadro de Mando Integral, conocido también como Anotador Balanceado o Tarjeta de Puntuación Equilibrada, se considera como una herramienta de medición del desempeño diseñada para describir la estrategia de una firma y guiar su ejecución hacia el éxito competitivo futuro.

Esta herramienta mide el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas: Resultados financieros, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento. De este manera, permite que las empresas controlen sus resultados financieros, midiendo simultáneamente su avance en el desarrollo de capacidades y la adquisición de activos intangibles.

Según Luis Garrido , consultor de la firma PricewaterhouseCoopers , más de 20 empresas en Costa Rica han implementado el Cuadro de Mando Integral. Entre ellas, el Grupo Nación y Amanco . Kaplan conversó recientemente con El Financiero y respondió a las siguientes preguntas:

-Resultados financieros, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento. ¿Por qué solo detalla estas cuatro perspectivas en el Cuadro de Mando Integral ?

-Hemos encontrado -a lo largo de los trece años que llevamos trabajando en este tema- que estas cuatro perspectivas son bastante completas y dinámicas.

?Ahora, hay gente que desea agregar perspectivas. Eso es posible. Algunos querrán destacar a los empleados como su propia perspectiva. Otros, para quienes las relaciones con los proveedores son importantes, querrán agregar ésta, y varios querrán reflejar intereses ambientales y comunitarios. Sin embargo, resulta que todas estas perspectivas pueden ser manejadas dentro de nuestras cuatro perspectivas.

-¿Cuántos indicadores claves de gestión se deben tener? ¿Y que balance deben tener con respecto a las cuatro perspectivas?

-Nosotros desaconsejamos que la gente tenga cuadros de mando para los indicadores claves de gestión. Sentimos que los indicadores deben venir de los objetivos representados en las cuatro perspectivas.

?Típicamente deben de haber entre cuatro y siete indicadores para cada una de las cuatro perspectivas. Eso generalmente conduce a Cuadros de Mando Integrales con 20 o 30 indicadores en todas las cuatro perspectivas.

?Puede ser que en algunas ocasiones Ud. necesite más que esto, especialmente si tiene muchos objetivos en procesos internos. Pero si tiene menos de 20 indicadores, Ud. no está representando su estrategia adecuadamente. Y, si Ud. está usando 40 o 50 indicadores o más, no está pensando en lo más importante para su estrategia?.

-¿Bajo que circunstancias no funcionaría el Cuadro de Mando Integral (CMI)?

-Hemos visto que el Cuadro de Mando Integral funciona en todo tipo de organizaciones: Privadas y estatales, con o sin fines de lucro, de servicios o manufactura, grandes o pequeñas.

?No funcionaría si existe falta de liderazgo en la organización. Tampoco funcionaría si sus líderes son cerrados y autocráticos y se sienten amenazados por la transparencia del Cuadro de Mando Integral. El factor más importante para su éxito es un liderazgo comprometido con este sistema gerencial?.

-¿El Cuadro de Mando Integral (CMI) se difunde con mayor facilidad en las empresas privadas o públicas, grandes o pequeñas?

-El Cuadro de Mando Integral empezó en empresas privadas grandes, es por eso que en ese grupo tenemos mucha experiencia. Esas son el tipo de firmas que pueden pagar por servicios de consultoría. Sin embargo, tenemos ejemplos de pequeñas organizaciones que lo han implementado. Éstas nos han descrito como éste ha mejorado su rendimiento. ?Ahora estamos experimentando un crecimiento en el sector público tanto en Estados Unidos como en otros países. Lo importante no es el tipo de organización, sino que todas las personas que laboran en ella entiendan la estrategia y estén dispuestas a implementarla?.

-¿Considera necesario tener un Cuadro de Mando Integral a través de toda la organización en una corporación grande?

-El Cuadro de Mando Integral puede ser implementado a nivel local, o en una subsidiaria.

?Nosotros recomendamos que si Ud. va a realizar un proyecto piloto, o que si la primera implementación será a nivel local -y no global-, verifique con la oficina corporativa a la hora de formular la estrategia para cerciorarse de que es consistente con los planes corporativos.

?De hecho, es una buena idea no comenzar una implementación completa y generalizada desde el principio, pero comenzar con uno o dos planes piloto a nivel local y demostrar las capacidades y los éxitos a ese nivel, y luego expandirlo.?

-¿Hay alguna región geográfica donde el Cuadro de Mando Integral ha tenido mayor auge? ¿Cuántas firmas lo han implementado alrededor del mundo?

-He visitado todos los continentes y el Cuadro de Mando Integral ha sido implementado en Estados Unidos, Sudamérica, Europa, Australia, Nueva Zelanda, Asia, el Medio Oriente y algunos países de África.

?Esto prueba que puede ser aplicado en todos los países. La gente local lo adapta a su cultura particular y se cerciora de que sea consistente con las tradiciones del lugar. Además, el Cuadro de Mando Integral provee una introducción al mundo de la administración, permitiéndole a las economías en desarrollo entender cuales son los principios gerenciales más importantes?.

-¿Conoce alguna metodología similar al Cuadro de Mando Integral?

-No. Creo que ésta se ha convertido en la manera dominante de describir las nuevas herramientas de medición de los activos intangibles. Estoy seguro de que existen variantes y hay compañías de consultoría que han tratado de crear su propia variante. Pero este enfoque se ha convertido en un nombre genérico para quienes desean integrar las herramientas de medición de los activos intangibles en la administración de su empresa.

-¿Cada cuanto tiempo considera conveniente actualizar la estrategia de una organización?

-Eso depende claramente de su entorno competitivo y de la rapidez con la que cambian sus oportunidades internas. Por ejemplo, a finales de la década de los 90 la empresa Mobil implementó una misma estrategia por cinco años hasta que fue adquirida por la firma Exxon . Pero en la industria de telecomunicaciones, donde hay cambios constantes, las empresas deben actualizar sus estrategias más a menudo.

?Generalmente, recomendamos a las organizaciones que revisen su estrategia por lo menos una vez al año, que estudien los datos de los últimos 12 meses, que anticipen el futuro, que piensen si la estrategia necesita ser modificada o si tienen que hacer cambios en los indicadores del Cuadro de Mando Integral?.

-¿Qué piensa Ud. del rendimiento de las empresas costarricenses en cuanto a la atención al cliente y la valoración de los activos intangibles?

-En realidad, no se nada sobre las firmas costarricenses. Las ideas representadas en el Cuadro de Mando Integral son universales y se aplican a todas las circunstancias.

-¿Qué aprenderemos en su tercer libro sobre el tema, Mapas Estratégicos o Strategy Maps, el cual será publicado en el 2004?

-Hay dos temas importantes en este libro: una descripción más profunda de los mapas estratégicos y cómo estos varian según la estrategia, y una guía de cómo alinear los recursos humanos y la cultura organizacional de la empresa, entre otros, con la estrategia.

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