Gerencia

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EMPRESAS DEL SIGLO XXI |

Capital Humano

José Leñero

Este es el capítulo dos de mi libro Liderazgo para la empresa del siglo XXI, en el que exploro las variaciones de este paradigma a lo largo del siglo XX y su proyección al XXI. Entre 1900 y 1950, los empleados son considerados como "mano de obra", de quienes solo se utiliza sus capacidades físicas, porque no se les reconoce capacidad analítica ni creatividad.

Tiempos y movimientos les detallan como ejecutar cada tarea y su productividad se mide por las repeticiones que pueden hacer por hora.

Esto los hastía y desconcentra, lo que es interpretado como resistencia u holgazanería. La unidad laboral es el empleado, que se puede reemplazar por otro en todo momento.

Entre 1950 y 1990, surge la revolución de calidad que considera a los empleados capaces de aprender de instructores y de su trabajo, lo que en Japón se realiza con la guía de Deming que les enseña Control Estadístico de Procesos, CEP, y a planificar y verificar cada proceso con el Círculo de Shewhart y Juran que extiende esas enseñanzas a planear, controlar y mejorar la forma en que ejecutan sus tareas todos los estratos, desde la alta gerencia hasta los operativos. Lo anterior son eficaces instrumentos de aprendizaje y de autocontrol, que hace a los operarios personas en permanente aprendizaje.

Esto hace que pasen de "mano de obra" a la nueva categoría de "personal". Los nuevos métodos disminuyen los errores de producción y aseguran su calidad, lo que hizo sus productos confiables y baratos.

Esto hace que en los años 80 muchas empresas occidentales adopten la Calidad Total, la cual privilegia el trabajo en equipo.

Entre 1990 y 2000, la organización por procesos que promueve la Reingeniería hace que los equipos aprendan a planificar y autocontrolar su trabajo convirtiéndose en "células autodirigidas" que evolucionan a la autonomía de verdaderos subcontratistas, a los que la gerencia les procuran los trabajos y los insumos, les dan financiamiento y educación que mantiene actualizados sus métodos de trabajo.

El extraordinario avance de las tecnologías en esos años, hace surgir empleados que las manejan mejor que las jefaturas de sus empresas.

Drucker los llama knowledge workers, a quienes no se los puede gerenciar como a los demás trabajadores, ya que basta pedirles los resultados que se necesitan y ellos mismos planifican, ejecutan y controlan las tareas para obtenerlos.

A ambos tipos de trabajadores los incluyo en una nueva calificación de "capital humano" porque ejecutan su trabajo con gran independencia y responsabilidad.

En mis proyecciones al siglo XXI, considero que las firmas deberán trabajar con "capital humano" en "células autodirigidas".

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