GERENCIA

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Ilustración Artville

Diseñe un nuevo modelo de negocio

El apoyo de los colaboradores es vital para un nuevo modelo de negocio

Resulta práctica común, que en los tiempos actuales de globalización y competencia, las empresas dirijan sus esfuerzos hacia la generación de más ventas con mayores utilidades.

De hecho, desde todo punto de vista, este es el camino para la sobrevivencia en los negocios.

No obstante, no basta solo con tener los deseos de hacerlo, sino que este deseo debe sustentarse en un modelo de negocio, que con visión integral y sustentable, permita a la empresa orientar sus estrategias y actividades comerciales adecuadamente.

Un modelo de negocio debe establecer de antemano la forma en cómo queremos y hacemos nuestros negocios.

Para la formulación de un modelo de negocio, puede guiarse respondiendo a varias interrogantes, tales como:

a) ¿Cuál es mi negocio, hemos elegido ser productores, importadores, comercializadores, distribuidores, o una mezcla de estos, por qué?

Esa decisión la tomamos detenidamente a la luz de cuestionamientos tales como ¿qué podemos y qué queremos?

Y es que resulta sumamente importante que la empresa defina su rol de negocio, basado en aspectos como disponibilidad de recursos, portafolio de productos y servicios, y actitud de nuestros colaboradores.

Asimismo, debemos analizar la fortaleza de la competencia, tendencia del mercado, respaldo económico y tecnológico, experticia de mercado y mentalidad agresiva pero realista.

Muchas veces, de no estar esto definido, los gerentes caen en el "ocurrentismo" de sus decisiones basadas más en moda que en el apego a sus factores críticos de riesgo, análisis de benchmarking con la competencia y con el consumidor.

b) ¿Cuáles son mis factores críticos de éxito y de riesgo? Estos me permiten identificar claramente mis ventajas competitivas ante el mercado, para determinar qué elementos debo monitorear y nunca descuidar.

c) ¿Cuál es la línea de negocio? Aquí debo averiguar si la empresa se inclinará por la diversificación, por la especialización, o por la integración vertical u horizontal.

d) ¿Cuál es la estrategia de comercialización? Si tenemos claro lo anterior, se podrá optar con mayor propiedad por los canales de comercialización idóneos.

Esto significa que la compañía sabrá por qué decide comercializar sus productos y servicios, basada en una estrategia de venta consultiva, de venta telefónica, por Internet, o venta por otros medios tales como televisión, catálogo, multinivel o, incluso, una mezcla de todos.

Asimismo, estará en condiciones de establecer la proporcionalidad de estos canales, evitando caer en la tentación de caprichos, y mucho menos de improvisación. Ejemplo de lo anterior, es el desarrollo de Internet en muchos de los bancos presentes en el país, lo que responde a la realidad de hacer "más transacciones" con menos costos.

De esta forma, el que haya cada vez más acceso a Internet, a cajeros automáticos y a los autobancos, tiene un sustento muy fuerte ante el costo de seguir abriendo sucursales o agencias.

e) ¿Contamos con el recurso humano apropiado? Como Jim Collins lo trata en su libro Good to Great, nada o poco alcanzaremos si no tenemos las personas correctas en los puestos apropiados.

f) ¿Cómo debe ser el back office? Muchas estrategias quedan truncadas en el camino, pues al implementarlas prescindieron de considerar el soporte adecuado para que la comercialización fuese fluida, continua y respondiera a las exigencias de los clientes.

g) ¿Cuál será la escalabilidad del modelo? Es necesario que la formulación del modelo escogido considere su versatilidad y la flexibilidad con tecnologías de avanzada.

Debemos cuidarnos para que el nuevo modelo no sea obsoleto al poco tiempo.

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