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Lun 14 nov, 2005 - Dom 20 nov, 2005 | |
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Es posible planificar, integrar y tener resultados Cristián Lenero y Miriam Carvajal Para El Financiero Ejecute correctamente el Balanced Scorecard Existe una preocupación generalizada en las organizaciones por planificar acciones que los conduzcan al éxito futuro en el negocio. Sin embargo, muchos factores hacen que la planificación no se traduzca en un plan de acción. El más importante probablemente lo constituya la falta de entendimiento de la estrategia por parte de quienes la deben ejecutar. El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es un instrumento diseñado para facilitar a las organizaciones la clarificación y comunicación de su estrategia y para apoyar su implementación mediante un proceso de administración de indicadores para monitorear su ejecución. Los principales aportes que hace esta herramienta lo constituye en primer término el clarificar la estrategia fundamentada en el proceso de creación de valor a través de la gente, los procesos, la satisfacción de los clientes y la perspectiva financiera. En segundo término, el promover el entendimiento de la estrategia por parte de los que intervienen en su ejecución y de cómo pueden convertir su gestión diaria en aportes estratégicos para la organización. Sin embargo, sin un trabajo de medición de logros y avances, el trabajo de planificación podría tener el mismo desenlace de muchas otras formas de planeamiento estratégico. El sistema promueve que se establezcan indicadores que respondan a la siguiente pregunta: ¿qué conjunto de indicadores representan de mejor forma el proceso de implementación de la estrategia? La respuesta a esta pregunta se convierte en el esquema de medición y revisión de avances por parte del equipo gerencial, que debe retroalimentar a la organización de sus logros. En su implementación, tal como lo señala Robert Kaplan --coautor del modelo-- se tienen básicamente seis obstáculos, que limitan todo el proceso de alineamiento. Obstáculo 1: Visión global La visión de la empresa debe estar referida a todos los dirigentes: directores, gerentes, supervisores y analistas que tengan objetivos en función de una visión compartida. Obstáculo 2: Estrategia Las empresas que tienen éxito en la implementación del Balanced Scorecard aceptan que necesitan tener una estrategia sólida, la construyen y no cuestionan el valor y el rol que debe tener en la organización. Obstáculo 3: Transparencia La medición cotidiana de las metas de desempeño organizacional debe estar disponible y ser conocidas por todos. Obstáculo 4: Incentivos a la compensación Las organizaciones deben ligar los resultados del desempeño con la compensación. Las organizaciones que remuneran a sus ejecutivos o a su personal por aspectos diferentes a los establecidos en el Balanced Scorecard se están condenando a la rápida extinción de sus resultados. Obstáculo 5: Relaciones causales El establecimiento de metas e indicadores debe contemplar el análisis causa-efecto, de manera que los objetivos permitan modificar o alcanzar los resultados deseados. Se deben establecer objetivos con logros graduales y relacionados con los de otras perspectivas. Obstáculo 6: Integración El Balanced Scorecard promueve la cooperación en el logro de objetivos, relacionando, temas y creando mecanismos para monitorear personas y niveles de la organización que trabajan por los mismos objetivos, aunque desde diferentes perspectivas. Además de estos obstáculos encontramos otros que responden a nuestra realidad cultural, que pone poco énfasis en la planificación y construcción de una visión organizacional. No es fácil encontrar empresas con una estrategia y una práctica instaurada de comunicación organizacional, y con esfuerzos orientados al reforzamiento de las competencias organizacionales necesarias para llevar a cabo la planificación establecida. La comunicación, como gran conductor cultural, el liderazgo y la construcción de un reservorio de talentos de negocio para cumplir con las necesidades del entorno, serán los retos mas importantes que deban integrar los dirigentes actuales de las empresas para lograr implementar un sistema de monitoreo de la estrategia como el que propone el Balanced Scorecard. Los autores son socio de Consultoría y Gerente de Human Capital de Deloitte |
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