GERENCIA

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Cómo convertir una idea en un éxito

No basta una idea buena; hay que hacer un análisis estratégico

Más del 95% de los planes comerciales que se envían a los inversionistas terminan en el basurero o en un archivo. Casi el 80% de los programas nuevos fracasan en los tres años siguientes a su creación

Una posible explicación a esto es que la mayoría de los innovadores saltan a ejecutar sin pasar por un proceso de análisis estratégico.

En otras palabras, cualquier oportunidad puede conducir a resultados muy diferentes, dependiendo de la selección de los movimientos tácticos y del modelo empresarial correcto.

Ejemplo real: un diseñador de una nave de observación submarina con paredes verticales transparentes y panorámicas en el casco, que permiten observar los peces de manera horizontal, podía explotar su idea según tres modelos comerciales diferentes: construir para vender a terceros, operar por sí mismo las naves o subcontratar la construcción de las barcos y operarlas.

El diseñador escogió la primera opción y obtuvo por la venta unos $100.000. Pero la compañía operadora que explotó la nave generó, cada año, más del doble de esa cantidad con una ganancia sobre el patrimonio del 50%.

La moraleja es que operar el barco representa un modelo comercial mucho más productivo dado que genera, año tras año, un flujo de efectivo más alto que la venta de una nave.

El dueño del barco siguió produciendo efectivo mientras que el astillero cerró pues vendió menos de media docena de barcos antes de ir a la quiebra. Desafortunadamente él no estaba en capacidad de pagar la fuerza de ventas necesaria para vender suficientes barcos.

Esto ilustra la realidad del inventor que se tira de cabeza al "modo de ejecución": este diseñador de barcos se figuró que primero debía hacer lo que se requiere (movimientos tácticos) para vender el bote con el fin de construirlo.

El deseo irresistible de "hacer" evitó que tomara la perspectiva para aplicar un análisis estratégico. Tal análisis le hubiera permitido identificar un modelo empresarial más lucrativo: explotar el barco él mismo. Sus barreras mentales fueron el mayor obstáculo con que se topó.

Validación y viabilidad

Además de la importancia primordial de seleccionar el modelo comercial correcto, es esencial escoger el plan de acción más efectivo para alcanzar nuestros máximos objetivos para el éxito.

El problema es que la mayoría de las personas que han identificado una oportunidad de manera intuitiva empiezan por redactar un plan comercial (un plan de acción); el propósito principal de su plan comercial es tratar de convencer a los inversionistas o a la gerencia de los méritos del proyecto que tienen. Si la intuición puede ayudar, está muy lejos de ser suficiente. En lo que a innovación se refiere, la tasa de fracasos habla por sí misma.

El empleo de un método sistemático debe ayudar a validar con precisión la escogencia de movimientos tácticos efectivos y a identificar los factores claves para el éxito.

Un modelo

Esto es precisamente lo que hace el modelo Innovación por Oportunidades (IpOp; véase www.innovationbyopportunity.com). IpOp es un simple mapa de carreteras que ayuda a los innovadores a estructurar sus pensamientos y a pasar de la idea a un plan de acción robusto y validado.

Cuando el proyecto de una persona se ha analizado a conciencia de una manera estructurada, el emprendedor caerá en la cuenta de que el proyecto no vale la pena (y se evitará el innecesario dolor del fracaso) o tendrá munición efectiva para convencer a la gerencia o a los inversionistas.

Por ejemplo, el uso de IpOp le permitió a Serono Corp. convertir el proyecto de laboratorio Biocell de alta tecnología en un verdadero derivado.

Los beneficios de esta caja de herramientas han conducido a varias corporaciones multinacionales y bancos a adoptar este modelo. Ellos han caído en la cuenta de que la herramienta canaliza la innovación hacia el logro de los objetivos corporativos y que estimula la innovación que no es tecnológica y el mercadeo innovador.

El modelo de la "innovación por oportunidades" es, afortunadamente, no solo para organizaciones grandes o de tamaño mediano. También funciona muy bien para proyectos que están en sus inicios y para las PYME. Se enseña en el Certificado HEC de Ginebra de Educación Empresarial Continua (http://entrepreneurship.unige.ch), en HUG (Hospitales de la Universidad de Ginebra), en la Oficina de Empleo Cantonal de Ginebra y en el exterior (por ejemplo: programa de MBA de ESCP-EAP).

También provee a la administración un marco de referencia para decidir cuáles ideas o proyectos deben tener continuidad. Establecer este marco de referencia en una organización permite a todos saber cuáles son los criterios de selección.

Análisis estratégico

Esta transparencia organizativa reduce el factor arbitrario o de "caja negra" que a menudo se asocia con el proceso de selección de ideas nuevas.

Saber sobre cuál base se evaluará un proyecto lleva enfocarse en lo que cuenta para la administración (o sus inversionistas); esto significa que solo mostrarán a su gerencia o inversionistas planes de acción validados que son importantes para ellos y en un formato estandarizado de lectura rápida.

Con o sin IpOp, con otro modelo o con la ayuda de un tutor o consultor, hay una certeza: es altamente recomendado hacer un análisis estratégico real antes de comenzar a redactar un plan comercial.

Nadie debe gastar el tiempo y la energía requeridos para redactar un plan comercial sin reflexionar primero sobre los aspectos estratégicos del proyecto; desafortunadamente, la mayoría de las personas no saben cómo hacerlo. Redactar un plan comercial es un ejercicio doloroso y difícil.

Debemos producir uno solamente después de haber validado la oportunidad al nivel de los análisis estratégicos.

El omitir este paso se debe restringir a masoquistas y aficionados. En un mundo en el que reina la competencia, ¿queda en verdad algún espacio para aficionados?

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