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GERENCIA

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Segmentación genera negocios sostenibles

Aumenta nivel de efectividad y satisfacción

Las empresas deben reconocer que el costo de conseguir clientes resulta mucho más oneroso, en ocasiones hasta cinco veces más, que conservar a los clientes actuales.

Ante un entorno variable y muchas veces impredecible, los gerentes deben primero identificar, clasificar y segmentar sus clientes.

Para ello se requiere conocer el mercado en el cual se opera, y no pretender que identificar a los clientes solo se refiere a los actuales. Deben identificar a los clientes de la competencia, que son los que no les están comprando.

Esta tarea requiere de una labor interdisciplinaria y en equipo, echando mano de todas las fuentes de información posibles. Una vez identificados los clientes actuales, tanto propios como de la competencia, se debe proceder a clasificarlos de acuerdo con dos ejes: el de potencial y el de relación.

Clientes potenciales

Es común escuchar a gerentes diciendo que un cliente es malo, o como dicen "un hueso", cuando paga mal, compra poco y molesta demasiado. Pero olvidan un elemento clave, el cual se refiere a la potencialidad de este cliente.

Y es que por potencialidad debemos incluir al menos cuatro aspectos: tamaño de la cuenta en ese sector; tasa de crecimiento de ese cliente; respaldo financiero; e intensidad de la competencia con este cliente.

Si esos factores son considerados, el tal "cliente hueso" no lo es tanto, los gerentes encontrarán que más bien obedece a problemas de relación.

Cuatro segmentos

El otro eje es el de la relación. Aquí debe valorar los siguientes cuatro aspectos: relación con la persona que toma las decisiones en esa cuenta; el conocimiento integral de esa cuenta por parte de toda la empresa; la actitud de esta cuenta para con nuestra empresa, y la actitud de esta cuenta para con nuestros productos/servicios.

Al intersectar los valores de potencial versus relación en una simple matriz, se pueden obtener cuatro grandes clasificaciones.

El segmento I: clientes con gran potencial y con gran relación para con nuestra empresa. Muchas veces más del 80% de las ventas deberían provenir de este segmento.

Luego el segmento II, clientes con gran potencial pero con relación erosionada para con nuestra empresa. Estos clientes muchas veces son el 80% del generador de ventas de nuestra competencia.

El segmento III, clientes de bajo potencial pero con una excelente relación para con nuestro negocio.

Estos clientes deben recibir un trato medido, pues por su excelente relación pueden consumir mucho tiempo y por su poco potencial, nos va a restar esfuerzos para trabajar con los clientes del segmento II.

Por último, los clientes del segmento IV son aquellos que literalmente hay que "envolverlos en papel regalo y pasarlos a la competencia", y que al final queden agradecidos con nosotros por este acto.

Son clientes de bajo potencial y de una baja relación para con nuestra empresa. Debemos recordar que un cliente insatisfecho puede quitarnos de 12 a 19 clientes fuera; por lo que es necesario tener estrategias claras para con este segmento.

Criterios

Realizada la clasificación, debemos proceder a segmentar los clientes. Para ello, es vital tener claro cuáles van a ser los criterios de segmentación.

Estos pueden ser varios, por ejemplo: segmentar por volumen de ventas, por vinculación, por rentabilidad, por su rol estratégico o por su potencial según la tendencia.

Una vez identificados y clasificados, se pueden generar estrategias particulares y hacer un uso más eficiente y efectivo de nuestro quehacer comercial. No solo aumentar el nivel de efectividad de la gestión comercial, sino también alcanzar mejores niveles de satisfacción, mediante una adecuada administración de las relaciones con los clientes.

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