GERENCIA

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La arrogancia es mala consejera de negocios

La petulancia no ayuda a escalar puestos en empresas

Antecedentes académicos impecables: egresado de una de las universidades más prestigiosas del país, grandes conocimientos. También exuda arrogancia.

¿No es un error llevar a la empresa a una persona capaz de "dictarle cátedra" al CEO?

La edición de The Wall Street Journal Americas del 13 de febrero de 2006 incluyó un artículo titulado "El heredero de Mittal", una gran incógnita para los mercados donde se decía lo siguiente:

Aunque varios inversionistas admiran al patriarca Mittal, de 55 años, quien transformó un moribundo grupo de siderúrgicas en el productor de acero más grande del mundo, no conocen muy bien a su hijo.

Socios que sí lo conocen bien consideran que Aditya, de 30 años, es un niño genio, elocuente, que posee una comprensión de los detalles y una presencia encantadora.

Otros, en cambio, lo ven como a un muchacho petulante.

Arrogancia

Ser arrogante en la vida diaria es distinto a serlo en el seno de una organización.

En el primer caso se acepta con frecuencia; en el segundo, en cambio, da el boleto de entrada a la categoría de "personas difíciles" porque con frecuencia son fuente de problemas.

Según el Diccionario de la Real Academia, arrogante es 1. Altanero, soberbio; 2. Valiente, alentado, brioso; 3. Gallardo, airoso.

La primera acepción sería la aplicable en las organizaciones; la segunda y tercera es la que se tiene en el mundo que las rodea.

Gerentes arrogantes

R. T. Hogan y J. E. Fernández (Executive Excellence. Provo: agosto de 2002) lo hacen de la siguiente manera:

Los gerentes jactanciosos ocupan posiciones de liderazgo debido a su carisma, seguridad y empuje.

En su mejor momento son capaces de ver con amplitud el panorama que se les presenta, tomar iniciativas, probar los límites y persuadir a otros a que se les unan.

Irónicamente, el encanto y la seguridad que les permite atraer a sus seguidores se convierten en arrogancia que aliena a la gente.

Cuando aumenta la presión tienen una necesidad insaciable de reconocimiento y adulación.

Cuando las cosas salen bien pretenden todo el crédito para sí; cuando salen mal, le echan la culpa a los demás.

Explotan, abusan y desmoralizan a su equipo como consecuencia de su vanidad, falta de sensibilidad, inseguridad y preocupación por el éxito.

No escuchan ni aprenden de otros, desconfían de quienes no los halagan y no planean o cambian de curso. Se comprometen en forma exagerada, confunden actividad con productividad y desorientan a todo el mundo.

Personas difíciles

Los arrogantes son "personas difíciles", categoría que comparten con los "sabelotodo", y con otro grupo de personajes empresariales, tales como los que siempre se quejan o protestan; los que siempre nos sonríen y luego nos traicionan y hacen quedar mal delante de nuestro jefe; los que siempre quieren mandar; los que siempre dicen "sí"; los que son tan detallistas que nunca terminan su trabajo a tiempo; y los que saben más de lo que se necesita para llevar a cabo sus tareas" (Anónimo, Healthcare Executive. Chicago: julio-agosto de 2003).

Entrenar y corregir

Natalie Shope Griffin escribió un artículo donde narra lo que se hizo en una empresa para encarar este problema (Personalize your Management Development, Harvard Business Review. Boston: marzo de 2003).

Nos dice que los gerentes arrogantes son personas ambiciosas que se auto-promocionan, creen que poseen todas las habilidades de liderazgo que necesitarán a lo largo de sus carreras e ignoran que carecen de la empatía y humildad propias de un líder efectivo.

Un 10 por ciento de los participantes en el programa de desarrollo gerencial de la empresa entraban en esta categoría.

Señala que la transformación de estas personas en gerentes capaces requirió hacerles experimentar un duro despertar.

Esto tomó la forma de una retroalimentación impiadosa, mucha práctica concreta de escucha con empatía y de trabajo en equipo. También, amenazas de despido.Por ejemplo: a un gerente arrogante se le hizo enfrentar su auto-imagen errónea en una sesión de retroalimentación de 360 grados.

Su auto-evaluación fue perfecta en todas las categorías; pero su evaluación por parte de los demás resultó totalmente lo opuesto. El enterarse de esto fue, para él, un shock.

*Profesor emérito del INCAE

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