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Lun 29 ene, 2007 - Dom 4 feb, 2007 | |
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Lo que se compensa se repite El Tiempo / Colombia / GDA Para El Financiero Los sistemas de compensación variable funciona como seguros contra el desempleo Hay una tendencia a la adopción, por parte de las empresas, de sistemas de compensación variable para ejecutivos bajo múltiples denominaciones (variables, incentivos por resultados, bonos, etc.). Parte de este auge ha sido alimentado por la reactivación de la economía, la convicción de las empresas sobre el valor del capital intelectual, la mayor movilidad hacia mejores oportunidades profesionales y económicas, la menor inflación anual y la internacionalización de la economía como parte del proceso de globalización. La compensación variable suscita muchas resistencias y despierta muchos temores, pero su crecimiento demuestra que se ha convertido en un elemento indispensable para la atracción y retención del talento. Aliados y detractores Una reacción común que encontramos frente a la compensación variable fue la de un miembro de junta directiva: “Yo no creo en la compensación variable. Eso es un embeleco y una moda que encierra muchos peligros. Si a la gente se le paga un buen salario, la gente trabaja bien”. En esto hay algún nivel de acuerdo. El ser humano es, por naturaleza, responsable y honesto en su actuar. Lo que sí es discutible, con base en la experiencia, es que la compensación variable resulta un poderoso instrumento para que la gente trabaje alineada con la estrategia y busque acciones y resultados en equipo. En esto es superior a la fija. Se sabe que las razones por las cuales una persona ingresa o permanece en una organización no son exclusivamente económicas, pero la remuneración juega un papel trascendental, no solo como forma de pago, sino como símbolo de reconocimiento, status y equidad. Si bien es cierto que “lo que se mide se ejecuta”, es posible decir que “lo que se compensa se repite”. No es dádiva La compensación variable no consiste simplemente en distribuir dinero con alguna lógica, ni es una forma de “zanahoria y garrote” o de “premio y castigo”: es un poderoso instrumento para administrar el recurso humano, enviar mensajes y reforzar aspectos claves, y un excelente complemento del sistema de gestión para alinear a las personas en pos de estrategias y objetivos escogidos para el futuro. Hay que diferenciar la compensación variable de la práctica inveterada de las juntas directivas o los accionistas, de dar una bonificación al final de un buen año. Este uso discrecional del poder no crea una política con reglas de juego claras fijadas con antelación. Hay una gran diferencia entre una dádiva que, como máximo, suscita agradecimiento, y un sistema preestablecido que envía mensajes claros y alineados con la estrategia. Criterios para el diseño Antes de adoptar un nuevo sistema de compensación es fundamental conocer la estrategia de la compañía y la forma cómo se le hace seguimiento (objetivos, indicadores, metas, etc.). Es necesario establecer una política de salarios fijos y variables para tener un marco de referencia. Implantar una variable no necesariamente significa un aumento general de salarios, y mucho menos convertir la remuneración fija existente en una componente fija y otra variable. Distinguir qué papel cumple cada elemento de un sistema de compensación (salario fijo, variable, bonos, acciones, opciones, etc.) en la estructura total de remuneración. Buscar la forma de reforzar simultáneamente resultados económicos y avances estratégicos, y un sano equilibrio entre el corto y el largo plazo. Estos sistemas no son simplemente un “mayor gasto”, son una inversión que producirá mejoras en indicadores de resultados y de avance en la estrategia, una inversión para construir futuro. Evitar la obsesión de compensar “a cada uno por su esfuerzo o contribución propio” o por los aspectos “controlables” por la administración. Además de que en la mayoría de las circunstancias es imposible de medir, la individualidad obsesiva en muchos casos conduce a una perversa fragmentación y a conductas egoístas en las personas. En los grupos empresariales, las estrategias competitivas de los negocios del grupo son diferentes y por consiguiente, la forma de hacerles seguimiento. Hacia las metas Es importante fijar políticas uniformes para todos, pero entender que se deben permitir diferencias en los sistemas de compensación o, al menos, en los indicadores a utilizar. El uso de rangos hace más realista y transparente el proceso de fijación y negociación de metas. Sin ellos, la meta es la línea divisoria entre el éxito y el fracaso, y el proceso negociador para fijarla es extenuante: el jefe pretende una meta superior y el colaborador busca cubrirse limitando la exigencia, lo cual no conduce a la excelencia y a la superación, sino que convierte el análisis de resultados en escenarios de excusas y explicaciones y no en fuentes de aprendizaje. Cuando se cuenta con sistemas de compensación variable se puede decir que se tiene “un seguro parcial contra el desempleo” ya que el personal vive con la empresa los altibajos de sus resultados. |
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