Negocios # 677
Gestión “por opiniones”
Hay empresas donde la toma de decisiones se da por impresiones y corazonadas
Jupiter Images /para EF
Supongamos que cuatro personajes analizan una determinada situación en su empresa. El primero opina que las cosas andan bien, el segundo señala que andan mal, el tercero siente que la cosa está mal, pero “va mejorando” y el cuarto cree que los asuntos andan bien, pero últimamente se están deteriorando. Vistos en conjunto, ninguno tiene muy claro lo que está pasando.
Esta situación es típica en organizaciones “antimétricas”, es decir, aquellas que hacen “gestión por opiniones”. En este tipo de empresas, la toma de decisiones se da en función de impresiones, corazonadas y sensaciones: todos opinan y nadie se siente obligado a sustentar sus afirmaciones con datos.
Sin embargo, los datos son clave en la gestión: al estudiarlos, detectamos quiebres, tendencias y cambios. Podemos decir: “un momento, … ¡aquí pasa algo!” y extraer información a partir de los datos.
Luego, los datos permiten discutir con mayor objetividad las cosas, y tomar decisiones con base en una idea compartida acerca de “qué está pasando” y “qué se debe hacer”.
En la métrica, todo inicia con definir objetivos (aspiraciones, lo que se quiere lograr). Luego, estos objetivos son traducidos en metas, que no son más que lograr un determinado valor de un indicador, sujeto a un plazo.
Así, por ejemplo, una meta sería incrementar las ventas mensuales (indicador) un 5% (valor del indicador) antes de agosto (un plazo).
Es importante entonces ver a los indicadores como señales, que nos informan a qué distancia estamos de nuestras metas. El problema es que para fijar estándares y metas necesitamos datos; sin ellos, caemos en la “opinionitis” y tendemos a definir metas imposibles o triviales.
Ausencia de medición
Ahora bien, a pesar de que la métrica es clave, la gestión por opiniones goza de buena salud en muchas organizaciones, gracias a cuatro factores:
1. Ausencia de sentido de urgencia. No hay una presión real por alcanzar las metas, ni consecuencias: se alcance o no el resultado, no pasa nada.
En este caso la métrica se convierte en un ejercicio intelectual y, cada cierto tiempo se hacen encerronas para definir cientos de indicadores que nunca llegan a ser medidos.
2. Fatiga evaluativa (del inglés assessment fatigued ). Aquí encontramos organizaciones que intentan resolverlo todo mediante diagnósticos (que se acumulan, pero no detonan ninguna acción).
“Toda organización tiene al menos un indicador del dolor (que se trata de maquillar o del que no se habla y se barre bajo la alfombra)”. Ingeniero industrial. Consultor en gerencia del desempeño y gestión
3. Nerviosismo sistémico. Los objetivos, las metas y los indicadores cambian todo el tiempo, sin explicación. La empresa va de moda en moda. Los datos son recolectados un tiempo y luego olvidados.
Lejos de reflejar la necesidad de adaptarse a un entorno turbulento, el nerviosismo sistémico es solo la consecuencia de la improvisación y la ausencia de un liderazgo sólido y con ideas claras.
4. Temor al chequeo de realidad. Este fenómeno se presenta en organizaciones que se inundan de indicadores y naufragan en un mar de datos irrelevantes. Sin embargo, evitan enfocarse en los indicadores del dolor: aquellos que apuntan a los verdaderos problemas, de los que nadie quiere hablar.
Toda organización tiene al menos un indicador del dolor (que se trata de maquillar, o del que no se habla y se barre bajo la alfombra). Un poderoso ejercicio empresarial consiste en definir un cuadro de mandos con estos indicadores del dolor … ¡y actuar!
Métrica y emocionalidad
Muchas veces se piensa que la métrica es fría y racional, y que tiene poco que ver con la emocionalidad. Eso no es cierto.
Basta con observar lo que pasa cuando reunimos a un grupo de responsables de diferentes áreas o agencias y discutimos públicamente los datos de desempeño de todos.
Las respuestas son muy emocionales y la presión por lograr resultados se intensifica.
Otro ejemplo se da cuando se define una meta crucial y se muestra su avance, día a día, en un gran cartel que todos pueden ver en la empresa.
Esta es una forma grandiosa de conectar la métrica con las personas, retroalimentarlas continuamente con información sobre su desempeño y fortalecer su compromiso (¡emocionarlas con el logro de metas!).
Así, la gestión basada en métricas es una gran herramienta para aprender, compartir información valiosa, tomar decisiones sólidas y actuar.
Después de todo, como apuntaba J.E. Deming: “en Dios confiamos; el resto, que traiga los datos”.
