Negocios # 683
¡El problema es la directiva!
Algunas nunca aprueban nada y otras pretenden revisarlo y aprobarlo todo
Jupiter Images /para EF
Normalmente las cualidades que hacen a un empresario exitoso no son aquellas que lo convertirían en un buen gerente.
Los empresarios, desde Bill Gates hasta Donald Trump, hacen lo que saben hacer, aunque no siempre lo que deben hacer.
Trátese de un maestro zapatero convertido en industrial del calzado o de una eminencia médica convertida en director de una clínica, muchas veces carecen de entrenamiento administrativo o gerencial.
Llega el momento en el desarrollo de un proyecto cuando el empresario debe delegar la gerencia en gerentes especializados.
Hay empresas que son manejadas por sus gerentes. Normalmente las grandes compañías cuentan con una organización profesional, y hay otras que son manejadas por sus directores o accionistas. Algunas funcionan pero no todas son exitosas.
Hay dos estilos de dirección que conforman extremos opuestos: la directiva que no aprueba nada y la que pretende revisarlo y aprobarlo todo, es decir, microgerencia.
Los extremos nunca son buenos
El primer caso es aquel de la directiva que evalúa y analiza los problemas incesantemente, que acaricia las ideas pero nunca se decide o tarda demasiado en hacerlo.
Se les proponen esquemas organizacionales, políticas y planes, pero de ellos nunca emanan las decisiones ni directrices que requiere la gerencia para poder trabajar.
Nos hemos topado con este estilo en compañías dirigidas por empresarios temerosos que quizás han alcanzado el límite de sus capacidades. Directivos que llegaron hasta donde les tocaba y que niegan sus limitaciones. Se aferran a sus posiciones sin asumir sus responsabilidades.
Hay casos, sin embargo, cuando las juntas directivas no funcionan por ineficiencias en el manejo de las reuniones. Se reúnen más para hacer catarsis, para discutir y sus sesiones son –por ende– improductivas.
El segundo extremo es el de la directiva que se mete en todo. En lugar de brindar grandes lineamientos, se aboca a detalles desde la contratación de mensajeros, la compra de suministros de oficina hasta la atención de clientes.
“El síndrome del sabelotodo es el del empresario que se vanagloria en éxitos pasados para imponer su criterio sin reconocer que el mundo avanza”.
Economista
Presidente de QPP & Asociados, S.A. de Panamá
En su libro My way or the highway: the micromanagement survival guide, el autor Harry Chambers definió la micro-gerencia como una conducta que afecta el desempeño y la productividad de los empleados y la eficiencia de los proyectos.
Más aún, sugiere que esta costumbre se convierte en cultura en algunas empresas y organizaciones.
Hay un tercer estilo de gerencia, aquellas directivas que imponen una metodología. Este es el síndrome del sabelotodo, el empresario que se vanagloria en éxitos pasados para imponer su criterio.
“Yo he sido exitoso haciéndolo así y no tengo por qué cambiar ahora…”, dice sin reconocer que el mundo avanza, la tecnología impone cambios y los gustos y preferencias evolucionan.
Tomar decisiones
Hay juntas que se equivocan, claro, quizás no tanto en la definición de las estrategias sino en la correcta identificación de los procesos y proyectos clave.
Definido el rumbo, el ejercicio llamado process targeting permite precisar cuáles procesos apuntalan mejor el logro de la misión (y visión) del negocio y cuáles representan un obstáculo.
Como empresarios y gerentes, y en especial como seres humanos, todos tenemos nuestras limitaciones. Muchos enfocamos lo negativo, discutimos por horas en lugar de centrarnos en cómo alcanzar la meta.
Otros no asumimos la responsabilidad que implica el cargo o la posición. Hay posiciones que requieren tomar decisiones que molestarán a algunos y beneficiarán a otros.
Hay quienes actúan en función de sus virtudes, mientras otros son dominados por sus defectos y prejuicios. Un complejo de inferioridad lleva a gerentes a contratar subalternos que no los opaquen y terminan rodeados de mediocres.
Quizás deba volver a la esencia del concepto de dirección que implica analizar, planificar, organizar, delegar y controlar. Cree un flujo de información para sustentar sus decisiones.
Analice el entorno, la competencia, las mejores prácticas y la posición de su empresa, sus productos y servicios. Escuche las opiniones de quienes enfrentan el día a día y al cliente.
Déjelos trabajar pero controle, lo cual significa establecer procesos que apunten a indicadores precisos, con esquemas apropiados de reporte y seguimiento. Quien asuma la responsabilidad que la cumpla.
