Negocios # 685
Formar buenos vendedores
Es más costoso pero compromiso y valores de la empresa son mejor asimilados
Getty Images /para EF
Ante los desafíos de alcanzar los resultados de ventas establecidos, la pregunta que se formulan los gerentes de ventas y de desarrollo de personas, es justamente ¿dónde se consiguen buenos vendedores?
Lo primero a considerar es que debemos romper paradigmas. Me refiero a que es casi enfermizo el choque de puntos de vista sobre por qué no se alcanzan los resultados.
Si le preguntamos a los gerentes, responden que no se tiene una buena fuerza de ventas, y si le preguntamos a los vendedores, afirman que se debe al mercado, la competencia, las políticas burocráticas y lentas de la empresa así como al producto/servicio en sí mismo. Ninguna de las dos partes, asume su cuota de responsabilidad.
Lo segundo es plantearnos, ¿qué es un buen vendedor? Muchas veces se juzga precipitadamente y sacrificamos a potenciales buenos vendedores o bien los maleamos.
Para juzgar la efectividad en la gestión de un buen vendedor, debemos hacer una analogía con un arquero de un equipo de fútbol. ¿Es bueno el portero de nuestro equipo? O por el contrario, los rivales son muy mediocres; la defensa es muy buena, el arquero tiene mucha suerte, o en su efecto es un muy buen arquero.
Más que conocimientos
Un vendedor efectivo debe ponderarse en dos dimensiones:
1) Sus conocimientos y habilidades: ¿Tiene experiencia en ventas? ¿Cuáles son sus éxitos hasta la fecha? ¿Tiene una “agresividad positiva”? ¿Es una persona segura de sí misma?
2) Su calidad de persona: ¿Es una buena persona? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cómo se ve en la empresa en cinco años? ¿Qué busca como persona?
El binomio entre conocimientos-habilidades y calidad de persona, resulta en el balance idóneo para construir en esa persona.
Si nos basamos solo en los conocimientos y las habilidades, podemos prescindir de talento importante y desecharlo por simples pensamientos cajoneros.
Tercero, se debe huir de reclutar vendedores basado en requerimientos tan superficiales como “dispuesto a trabajar bajo presión, con iniciativa, dinámico...”.
Estoy seguro de que ninguna persona va a ser tan inocente como para responder que no tiene todos estos requisitos.
Lo más importante es:
1) Las competencias del proceso comercial (no del puesto), es decir, la comunión entre conocimientos-habilidades-actitudes.
2) Establecer la cédula de competencia.
3) Acceder a la base de datos en función de buscar estas competencias.
4) Definir las personas potenciales.
“ Si (para conseguir un buen vendedor) nos basamos sólo en los conocimientos y las habilidades, podemos prescindir de talento importante”.
Ingeniero y administrador de negocios
Consultor en comercialización
5) Clarificar las funciones (descripción del puesto).
Tampoco podemos guiarnos por otras variables clave como: edad (25-35 años), sexo (en su mayoría hombres, salvo industrias como la farmacéutica, banca, publicidad, bienes raíces y estética), estado civil (preferiblemente casados y sin hijos), etc.
Estos paradigmas influyen notablemente en desechar talento, pues establecen estereotipos que lejos de permitirnos incorporar personas con puntos de vista distintos y retadores, caigamos en una pérdida de innovación.
Robar vendedores de la competencia, si bien es una práctica muy común, ha mostrado que pierde más la empresa que lo que gana, sobre todo a mediano plazo.
Es mejor formar
Coincido en que lo mejor (aunque indudablemente más costoso) es formar vendedores. Sin duda, el nivel de compromiso y asimilación de los valores gobernantes de la empresa son asimilados mejor al formar personal de base.
Ahora, lo anterior, nos exige que nunca descuidemos el remozar la base de datos, así como los programas de formación de vendedores de manera que a la hora de una vacante se tenga donde acudir proactivamente para resolver la solicitud con efectividad.
Sin duda, una de las fuentes de vendedores de mayor confianza y bajo costo consiste en:
1) Acudir a las recomendaciones objetivas y pensadas por parte del personal de ventas actual.
2) Pensar en proveedores de nuestra actual oferta de productos/servicios.
3) Vendedores con el perfil pertenecientes a otra actividad, cuyo ciclo de ventas, no les esté ofreciendo los desafíos que la nuestra sí se los puede aportar.
4) Personal interno con potencial en ventas.
Estos cuatro mecanismos de reclutamiento, bien estructurados y complementados entre sí, representan una excelente fuente. Los anuncios en prensa, así como métodos tradicionales, día a día van siendo desafiados por mecanismos más directos, y de menor costo, sin tanta dispersión de personas apuntando al puesto.
Por último, debemos tomar gerencialmente más conciencia de que las ventas deben ser tratadas cada día más como una carrera profesional, complementaria e igual a muchas carreras profesionales.
Nuestro país no cuenta con una cultura de formación de vendedores, dado que vender es visto muchas veces como un “no tuve más remedio”, lo cual está totalmente alejado de la verdad.
Es necesario profesionalizar la cultura de ventas en nuestro país, máxime los retos comerciales que enfrentamos en el corto y mediano plazo.
