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Decía Yogi Berra, creo que ya más famoso por sus frases célebres que por sus acciones como receptor de los Yanquis de Nueva York, que pronosticar es muy difícil, en particular el futuro. Esta es la principal objeción a los procesos de presupuestación.

No cabe duda de que, en la coyuntura actual, las dudas sobre la efectividad de los pronósticos que sirven de base al presupuesto sean aún mayores. ¿Conviene entonces que descartemos del todo la planificación financiera mientras dure la crisis? Esto nos dejaría con una filosofía gerencial similar a la de Eudomar Santos, personaje venezolano de telenovela (Por estas calles ), que popularizó el “como vaya viniendo, vamos viendo”.

Un artículo de la revista The Economist (“ Managing in the Fog” , publicado el pasado 26 de febrero) cita al famoso Jack Welch, otrora CEO de GE, cuando caracterizó al presupuesto en la mayoría de las empresas, como la práctica gerencial más inefectiva que conocía.

Sin embargo, dudo mucho de que Welch manejara GE de acuerdo con “como vaya viniendo vamos viendo”. Él es reconocido precisamente por el rumbo que logró darle a GE, hasta convertirla en uno de los pilares de Wall Street, con resultados sostenidos por muchos años, algo muy difícil de conseguir con una gerencia basada solo en el cortoplacismo.

Entonces, si pronosticar es tan difícil, ¿para qué molestarnos con el tedioso proceso de preparar un presupuesto para el año, cuando tenemos problemas muy apremiantes? Bueno, porque como decía Einsenhower, siempre hay que tener un plan, pero nunca hay que confiar en él.

Lo interesante del proceso de planificación financiera es lo que se aprende del negocio por el mero hecho de tener que prepararlo. Pero es claro que una parte de los supuestos realizados terminarán siendo erróneos.

Una forma común de lidiar con la incertidumbre propia de los pronósticos es utilizar técnicas estadísticas sofisticadas, como la simulación. Así, introducimos un nivel de variabilidad que nos ayude a comprender que los escenarios posibles a futuro son bastante más que el caso base usado en la proyección inicial.

No cabe duda de que la simulación es una herramienta muy poderosa, ya que una vez listo el modelo computacional, puede generar 10.000 escenarios futuros diferentes. Sin embargo, en esta época es necesario un retorno a los fundamentos: el uso de pocos pero bien pensados escenarios.

Simular para estar preparados

Como cita también el artículo mencionado, Lego, el fabricante danés de juguetes, creó como parte de su proceso de presupuestación para el 2009 una serie de escenarios diferentes. ¿Cuál es la ventaja de hacer esto en comparación a una simulación que considere 10.000 escenarios? Bueno, que con un número de escenarios reducido Lego también fue capaz de crear planes de contingencia para cada escenario. Esto les permitirá estar mejor preparados para afrontar cualquier eventualidad.

Por supuesto, la utilidad de este ejercicio dependerá de la escogencia de los escenarios a ser desarrollados y para ello ningún modelo estadístico pueda sustituir a la experiencia gerencial.

Tampoco tiene sentido creer que porque hemos desarrollado estos escenarios, sabemos cómo se va a comportar el mundo.

Por consiguiente, necesitamos también introducir flexibilidad al proceso de planificación. En lugar de tener un presupuesto inmutable, escrito en piedra, las empresas necesitan un mecanismo que permita incorporarle constantemente cambios, de acuerdo con lo que en realidad va sucediendo, de forma que enriquezca y mejore el pronóstico realizado para el resto del año.

No se trata de revisar lo que ha pasado y compararlo con lo presupuestado, sino replantearse periódicamente lo que creemos pasará, a partir de la información más fresca posible.

No creo que nuestra visión hoy de la crisis sea la misma que en noviembre pasado, para no hablar de setiembre. Se trata de hacer, a falta de un mejor término, pronóstico móvil. Es decir, uno que vaya siendo actualizado cada mes, por ejemplo.

Entonces, más que olvidarnos del presupuesto, lo que debemos hacer es dejar de tratarlo como un plan inalterable para el año. Visto así se convierte en una guía de lo que podemos esperar en cada escenario, proporcionándonos pistas sobre las medidas que quizás debamos adoptar.

En una época tan incierta, el presupuesto debe ser un mapa que nos ayude a navegar en estas aguas turbulentas, en lugar de un ancla que nos haga naufragar al atorarse en los escollos que todavía no hemos avistado.