Más vale la orientación que el orden en los negocios, pero ¿por qué?


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¿Qué es más importante para arrancar un negocio, la orientación o el organigrama?

La experiencia y los casos que vamos a repasar demuestran que al principio lo que más importa es el acierto estratégico, pero más adelante, el orden será absolutamente necesario.

En efecto, una cosa es estar desorientado, y otra estar desordenado. Lo primero implica que andamos en el camino equivocado. Lo segundo significa que aunque vamos en el sentido correcto, estamos dando tumbos.

Quien desacierta en la estrategia, en el curso a seguir, no importa cuánto esfuerzo y recursos le ponga al negocio, nunca llegará al destino que quiere. Quien acierta, pero se desordena, quizás se desgasta, pero al final, llega.

“No hay nada peor que hacer bien las cosas equivocadas”, dijo Peter Drucker. Quien erró en el rumbo, pero sigue un plan detallado, puede terminar haciendo las cosas perfectamente mal.

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La intuición del emprendedor rara vez la tiene el gerente, pero también del orden de este, el otro carece. Hay dos empresas (cuyos nombres han sido alterados para proteger la confidencialidad de cliente) que resaltan la importancia de la orientación y del orden.

InvestOne: David Freiburg era un osado visionario. En los años 80 le compró a Citi una empresa de inversiones abandonada y la convirtió en un emporio financiero que incluyó un banco comercial, uno hipotecario, una aseguradora, casa de cambios y otros intereses.

Su historia comienza en la década de 1970 cuando se embarcó a construir desarrollos inmobiliarios. Él decía que los peores momentos guardaban grandes oportunidades para quien se atreviera a invertir en crisis.

Con sus fondos, construyó una torre en el centro financiero de la capital, pero, lamentablemente, el pozo se le secó antes de terminarla. Nadie quería prestarle, pero se movió, y logró venderla por $25 millones con la promesa de entregarla llave en mano, lo cual hizo nueve meses después, cuando juró no pasar por eso otra vez, y decidió crear su propio grupo bancario.

Nace entonces InvestOne. Con una publicidad apabullante, la empresa de inversiones se convirtió en una máquina de captación de fondos que pagaba mejores intereses que la banca y ofrecía los mismos servicios, cuentas corrientes bajo la figura de un solo librador y miles de cuentahabientes, ahorros y plazos. Con ellos comenzó a tragarse oportunidades.

El Banco Hipotecario InvestOne fue el primero. En manos de una generación sin relevo, estaba estancado. Le ofreció $ 2,6 millones a sus dueños, bajo la condición de auditar primero. Pronto, los informes realizados le permitieron renegociar y el precio final cayó a $1.600.000, que salieron de la antigua inversora del Citi.

Nos tocó auditar los seguros de incendio y vida, y solo allí encontramos $933.333 en indemnizaciones pendientes, 58% del precio de pactado. Prontamente, el BHI pudo comprar papeles de InvestOne y reponer el capital utilizado en la compra. Es decir, al final, compró el banco con dinero del mismo banco.

La compra del Metropolitan Bank que retuvo su nombre fue otra hazaña. Freiburg aprovechó las diferencias entre los accionistas para hacerse del 35% de las acciones que, luego de aliarse con un accionista que ostentaba el 20%, le dio control de la asamblea y de la junta.

Y así siguieron las adquisiciones y fusiones, producto de una acertada visión estratégica, hasta que el lema de “dale, y después contamos los reales”, y una lamentable enfermedad terminal, alcanzó a sus herederos quienes por falta de orden no pudieron mantener el rumbo que era el correcto.

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La moraleja es que el mejor piloto, y el mejor carro, siempre necesitan de un mecánico que apriete las tuercas.

El que mucho aprieta...

Target Insurance: La historia de Antonella Leone es otra. Asignada la tarea de ordenar la casa, se trajo asesores que la catapultaron del top 20 de la industria del seguro al lugar número 6, y en algunos momentos al top 5 del mercado.

Empero, fue la obsesiva compulsiva y nunca la estratega, la que ahogó a la empresa que inmediatamente después cayó al puesto 13, para perder sus más valiosos recursos gerenciales.

De una estrategia exitosa de minería de data que trabajó a miles de corredores y cientos de miles de asegurados, pasó a una política cada vez más restrictiva que selectiva, que alienó a muchos intermediarios.

La captación de grandes cuentas fue su espada de Damocles al embotellar procesos excesivamente controladores que retrasaron los tiempos de respuesta, pecado capital para los seguros.

La moraleja es que si aprietas mucho la tuerca, la rompes.

Cuando el rumbo se pierde, caminar más rápido solo nos hará perdernos más rápidamente. Cuando impera el desorden, acelerar solo hará que la debacle llegue más rápido.

Hay un balance. Hay que correr en el sentido correcto, pero debemos ponernos también los zapatos adecuados.

Ejemplos abundan. Orlando Nicastro, el alma de LatAm Insurance, era un hombre entregado a las relaciones con los corredores de seguro. En su empresa se respiraba un ambiente de desorden y urgencia constante, donde la prioridad no era el proceso, ni las políticas, sino el cliente.

Como David Freiburg, el lema era disparar primero y preguntar después. Lamentablemente, al llegar a la cima, hubo que contar las bajas.

Las empresas exitosas son aquellas que aciertan en lo estratégico, pero su desarrollo solo será sustentable en el orden de sus procesos. Algunos dicen que en el camino se enderezan las cargas. Cierto, pero recuérdese de enderezarlas.

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