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Las conversaciones más difíciles de los líderes son consigo mismos

La autocrítica es positiva, siempre y cuando tenga una respuesta con tranquilidad

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Martin dirige la división más grande de una compañía global. Usted siente su presencia tan pronto él entra en una sala. No porque sea ostentoso o lleno de ego, sino porque no lo es. En lugar de ello, es la sólida confianza que proviene de saber quién eres, y el poder estelar que acompaña su nivel de trayectoria.

Sin embargo, en el interior, Martin se regaña a sí mismo. Si algo lo toma por sorpresa, pensará: “debiste verlo venir”. Después de dar un discurso, dice para su interior: “¡terrible conferencia!”. Si un cliente rechaza una propuesta, se pregunta a sí mismo: “¿qué está mal contigo?”.

Dominique, ejecutiva en una compañía europea, tiene una clase similar de confianza externa, y de monólogo crítico interno. Salas repletas de personas dejan de hablar y voltean su atención a la puerta cuando ella arriba. Es una fuerza de la naturaleza, pero las personas la observan con admiración, no miedo. Es estricta pero justa. Escucha a las personas. Aun así, al final del día, es su equipo, y todos saben quién toma las decisiones.

Sin embargo, a pesar del estatus arduamente ganado por Dominique, la arrastra hacia abajo una voz interna que cuestiona cada uno de sus movimientos. Aunque su equipo le habla con respeto, la forma en que ella se habla a sí misma no es así. Algunas veces piensa “¿Por qué deberían escucharte?”. “¿Por qué no te preparaste más?”. Y en otras ocasiones: “eres un fraude”.

Después de aconsejar a Martin, Dominique y otros ejecutivos, he aprendido que, para los exitosos líderes de alto nivel, sus conversaciones más difíciles son consigo mismos.

Cuando se trata de tener conversaciones difíciles con los colegas, clientes o subordinados directos, suelen tomarlas con calma, viéndolas como “parte del trabajo”. De acuerdo con un líder, una reacción común es: “tenemos una oportunidad de construir algo verdaderamente especial aquí. No evita el tratar nada –incluyendo los ‘temas personales’– que se interponga en el camino de nuestra misión”. A nadie le gusta sacar a colación temas de desempeño o entregar malas noticias, pero los ejecutivos entienden que viene con el puesto.

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Aunque los líderes de alto nivel podrían sentirse cómodos lidiando con temas que la mayoría de las personas encuentran estresantes de discutir, siguen luchando respecto a cómo hablar consigo mismos. Sin embargo, he aprendido que los líderes cuya gravitas es profunda no se alejan de esta lucha. Aquellos que llegan a la cima aprenden a lidiar de frente con la universal voz de la auto duda.

Cómo responder

Cuando le pregunto a los ejecutivos qué piensan acerca de conversaciones difíciles con otros, dicen cosas como: “hemos construido una cultura a la que yo llamo de ‘alto desafío y alto respaldo’”. Así que construyo a partir de eso, alentándolos a que apliquen el mismo estándar a su voz crítica interna.

La voz negativa en su cabeza quiere ser escuchada. Sin embargo, también necesita compasión y tranquilidad. Cuando usted las brinda, las conversaciones consigo mismo funcionarán mucho mejor. En lugar de silenciar o negar esa voz interna, respóndale. He aquí cómo suena:

¡Terrible conferencia! “¿Sabes qué? Nadie batea siempre de jonrón”.

¿Por qué deberían escucharte? “Algunos lo harán, otros no. Todo lo que puedes hacer es dar lo mejor”.

¿Por qué no te preparaste? “Enfócate en el momento. Tu experiencia te sacará adelante”.

Eres un fraude. “Casi todos se sienten de ese modo. Respira profundo y continúa”.

Las técnicas para las conversaciones difíciles con otras personas también pueden funcionar al contestarle a nuestra voz interna. Con otras personas, usted podría preguntar: “¿Vale la pena pelear esta batalla?”.

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También elija las batallas consigo mismo. Además, usted sabe que lo mejor no es sermonear a alguien, sino tener un diálogo. Asuma el tono de diálogo en su discurso interno. La conversación hostil raramente es la forma de tratar con otras personas, y con usted mismo. ¿Le da usted segundas oportunidades a la gente? ¿Perdona pequeños errores? Entonces dese una segunda oportunidad, y perdónese cuando se quede corto. Si espera que las personas a su alrededor aprendan de sus errores y avancen, entonces usted también puede hacerlo.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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