HARVARD BUSINESS REVIEW

Una mejor medición del valor de los programas de entrenamiento de los trabajadores

El programa de bajo costo no vale si los jóvenes no consiguen empleo

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Hay incontables programas de desarrollo y entrenamiento de la fuerza de trabajo alrededor del mundo, que son dirigidos por los sectores público, social y privado. Algunos son excelentes, otros no tanto. El problema es que no sabemos cuáles funcionan y cuáles no.

La falta de conocimiento es costosa. De acuerdo con el Georgetown University Center on Education and the Workforce, en Estados Unidos el gasto para programas dirigidos a quienes no asisten a la universidad tradicional es de al menos $300.000 millones al año. Sin embargo, de acuerdo con el Banco Mundial, solo un 30% de los programas de empleo juvenil es exitoso, mientras que muchos ofrecen solo beneficios marginales, y la mayoría no tienen ningún efecto en lo absoluto.

Empero, el entrenamiento laboral es más necesario que nunca, conforme la tecnología y la globalización cambian el panorama de los empleos. En una economía dinámica, se espera que los trabajadores se adapten, cambiando no solo de trabajos, sino algunas veces de carreras, y adquiriendo nuevas habilidades. Esto requiere de programas de entrenamiento exitosos.

La mayoría de los programas de entrenamiento tratan de evaluar su efectividad. Muchos miden el costo por estudiante. Algunos miden las tasas de colocación laboral de sus egresados. Una minoría registra la retención en los empleos. Esas medidas son útiles, pero se pierden de la película completa, en parte porque confunden el costo de un programa con su valor.

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Un bajo costo por estudiante no significa mucho si estos no tienen éxito. Las contrataciones importan, pero una elevada tasa de colocación laboral es insignificante si los participantes se van después de una semana, o si el trabajo es temporal u ofrece un mal salario.

Costo y beneficio

Conducir un análisis correcto de costo-beneficio requiere un enfoque holístico, que incorpore costos y contrataciones, además del cómo les va a los participantes después de que terminar el programa. Deberíamos considerar los costos directos e indirectos a lo largo del tiempo. En lugar de concentrarse en el gasto, eso enfatiza los resultados de largo plazo.

Llegamos a esta conclusión de la manera difícil. Durante los últimos dos años, hemos estado implementando Generation, programa de empleo juvenil que es parte de la McKinsey Social Initiative. Generation ha atendido a casi 10.000 jóvenes en cinco países: India, Kenia, México, España y Estados Unidos.

Cuando tratamos de medir los resultados de Generation, comenzamos a entender las limitaciones de los métodos actuales.

Como resultado, desarrollamos una nueva medida –costo por día de empleo a lo largo de los primeros seis meses (CPED, por sus siglas en inglés)– que, consideramos, define de mejor manera cuán bien funcionan los programas de empleo.

El CPED combina elementos de las medidas existentes en una medición poderosa y fácilmente comprensible, que mide los beneficios sociales y económicos de los programas de empleo con mucha mayor precisión.

Por ejemplo, considere al programa X, que atiende a 1.000 estudiantes a un costo de $1.000 cada uno, o $1 millón en total. 500 individuos son colocados en un empleo (una tasa de “colocación laboral” del 50%), y se mantienen empleados durante un promedio de 60 días en los primeros seis meses. Esto suma 30.000 días laborales, a un costo de $33 por día de empleo. Por otra parte, el programa Y tiene un costo inicial de $2.000 por estudiante, pero una tasa de colocación del 80% y los estudiantes se mantienen en su puesto durante un promedio de 120 días. Esto suma 96.000 días laborales o $21 por día de empleo. Claramente el programa Y, que parece el doble de costoso que el programa X, brinda más valor en términos de ayudar a los participantes para encontrar empleo.

Adoptar medidas de éxito más correctas incrementa la responsabilidad, lo que impulsa los resultados. Una vez que los gerentes de Generation se dieron cuenta del potencial del CPED, lo utilizaron para hacer mejoras operacionales. Por ejemplo, comenzamos a trabajar más de cerca con los empleadores para rastrear las tasas de retención e incrementar nuestro énfasis en la mentoría.

Quizá el mayor desafío para el uso amplio del CPED es que los programas de desarrollo de la fuerza laboral son numerosos y están fragmentados. Esto hace que el obtener información básica sea casi imposible. Además, ya que varían los requisitos de información a reportar, los profesionales pasan una enorme cantidad de tiempo cumpliendo con obligaciones que podrían ser inútiles.

Por el contrario, el CPED brinda una forma simple y efectiva de medir el desempeño. Para que sea adoptado más ampliamente, todos los programas necesitarían recolectar información sobre el costo por estudiante, la colocación y la retención laboral. Además, para permitir que todos conozcan qué es lo que funciona, debería existir una base de datos centralizada, donde esta información puede ser reunida y a la que se pueda acceder fácilmente.

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En un mundo donde 73 millones de jóvenes están desempleados y más de 200 millones luchan con trabajos inestables o sin posibilidad de ascenso, es posible hacerlo mucho mejor. La información y las mediciones son parte de la solución.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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