HARVARD BUSINESS REVIEW

Estrategias para aprender a manejar a ese empleado que pide más atención

Averigüe qué ocurre con ese colaborador que requiere más tiempo de lo habitual

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Como directivo, probablemente desearía poderle dar más atención a todos en su equipo. Sin embargo, algunas veces, ciertos empleados necesitan más que una parte normal de su tiempo.

Quizá repetidamente le piden a usted que revise sus trabajos, buscan retroalimentación constante o se presentan regularmente en su escritorio para hablar. ¿Qué hacer respecto a esa persona necesitada? Y ¿cómo debería usted manejar su frustración?

Dirigir alguien que demanda “más horas y minutos de los que usted puede brindar” es desafiante, dice Amy Jen Su, socia directiva de Paravis Partners y coautora de Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence .

“Usted podría sentirse impaciente, frustrado y quizá culpable de que no le está brindando lo suficiente esta persona”. El hecho es que “podría haber cualquier cantidad de cosas que alimentan este comportamiento necesitado”, dice Linda Hill, profesora en la Harvard Business School y coautora de Being the Boss: The Three Imperatives for Becoming a Great Leader . Es su trabajo descubrir cómo atender la causa raíz.

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He aquí seis estrategias:

Reflexione sobre la fuente de la necesidad. Quizá esta persona “trabajó previamente para un microgerente, y está habituada a dobles o triples revisiones con usted”, explica Hill. La causa puede ser “inseguridad” o falta de confianza. Considere también las circunstancias organizacionales: “¿Hay personas que están siendo despedidas o que no reciben ascensos? Algunas veces los empleados solo buscan una confirmación de que lo están haciendo bien”.

Jen Su dice que la autorreflexión también es importante: Usted podría estar “microgerenciando” o “no brindar la suficiente dirección o retroalimentación, o quizá sus reuniones individuales no están bien planteadas”. Su objetivo es llegar al problema desde una posición de empatía.

Hable con su empleado. A continuación, discuta sus observaciones con el miembro del equipo. “Su tono no debería ser estridente, impaciente o despectivo”, dice Jen su. “Diga: ‘Has estado viniendo mucho por XYZ. Sin embargo, todas esas revisiones informales no son un uso eficiente del tiempo para ninguno de los dos. ¿Qué está sucediendo? ¿Cómo puedo apoyarte de mejor manera?’”.

Usted incluso podría hacer que el tema se refiera a usted mismo, dice Hill, “lo que le permite al empleado salvar un poco de imagen”. Ella sugiere decir algo como, “percibo que estoy demasiado involucrado en tu trabajo, y me preocupa que pudiera ser un cuello de botella”. Aliente el ego de su empleado, explica. “Diga: ‘Tú deberías tener la autonomía que mereces. Eres competente, y no siempre necesitas reportarte conmigo’”.

Escuche. Vea cómo responde su empleado. ¿Requiere más indicaciones? ¿Una relación más profunda con usted? ¿Más entrenamiento? “Descubra si hay pequeños ajustes que usted puede realizar” para resolver esta necesidad, dice Jen Su. Por ejemplo:

Conecte: “Algunas veces los empleados se sienten ignorados, y hablar con usted acerca de una tarea es solo una excusa para obtener más de su tiempo”, dice Hill. Si este es el caso, Jen Su recomienda dedicar tiempo para conectar con la persona más a menudo.

Alabe y reasegure: Piense en formas para incorporar retroalimentación positiva a sus reuniones individuales, dice Jen Su. “Usted olvida que algunas veces necesita reafirmarle a un empleado, que está haciendo un buen trabajo, que de hecho está haciendo ese buen trabajo”.

Ofrezca apoyo : Si su subordinado le dice que está batallando con una tarea, usted debería reunir herramientas y recursos para ayudar, dice Hill. Ella también recomienda instrucción por parte de los pares. “Diga: ‘Jane sabe mucho acerca ese tema. Ella te puede dar algo de visión acerca de cómo manejar el desafío que estas enfrentando’”.

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Atienda el problema. Cuando la necesidad de un empleado proviene de una baja autoestima, es un problema más complicado. Tratar el tema no será fácil, pero “usted tiene una obligación como gerente de decirle a las personas cómo se les percibe”, especialmente cuando se trata de comportamientos que “interfieren con su habilidad de crecer y prosperar en la organización”, detalla Hill.

Ella sugiere enfocar la conversación desde el ángulo del “desarrollo profesional”, no lo vuelva personal. Sea sensible. Diga: ‘He observado, algunas veces, que te falta confianza. No quiero interponerme en el camino para que alcances tu potencial. ¿Cómo podemos corregir esta percepción?”.

Sea colaborativo. Trabaje con su empleado para “hacer una lluvia de ideas sobre formas en las que puede ayudarlo a volverse más confiado”.

Defina límites. Si el empleado continúa tomando ventaja de su política de puertas abiertas, comience a “definir límites más claros”. dice Jen Su. Sea gentil. Usted puede decir, “tengo 15 minutos antes de mi siguiente reunión, y puedo platicar contigo durante ese tiempo”, o “justo estoy saliendo a una reunión. ¿Podemos dejar esa conversación para nuestra siguiente reunión de uno a uno?”.

Ponga un buen ejemplo para su equipo. “Si está disponible de forma constante, usted no ayuda realmente a que los miembros de su equipo se desarrollen”, explica. “Usted necesita modelar límites saludables. Esto es particularmente cierto si dirige a una persona joven que no tiene mucha experiencia en los lugares de trabajo”. En ciertos casos, sea explícito acerca sus expectativas, agrega Hill. Para lidiar con esto, usted puede decir: “Has estado viniendo a verme tres veces a la semana. Probemos con una vez a la semana de ahora en adelante”, señala.

Prepárese para una conversación más difícil. Si no logra remediar la situación, podría ser una señal de que el problema es más profundo de lo que pensó, dice Hill. Francamente, esta persona podría no estar a la altura del trabajo. “Si su empleado es incompetente, es un tema distinto. Algunas personas simplemente no captan”.

Jen Su coincide: “Si usted tiene que guiar las manos de sus empleados para cada aspecto de un producto laboral, necesita tener una conversación diferente acerca de un mal desempeño en el trabajo. Cuanto más lo deje acumularse, puede empeorar”.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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