HARVARD BUSINESS REVIEW

Traiga expertos externos para aconsejar a su equipo

Los colaboradores independientes pueden ofrecer beneficios a las empresas

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Las organizaciones dependen cada vez más de trabajadores independientes y temporales, incluso para labores críticas. Nos referimos a estos trabajadores independientes como “talento ágil”. Ellos brindan la pericia técnica de la que carece una organización para proyectos e iniciativas importantes, haciendo que estas actividades sean más eficientes en cuanto a sus costos.

Muchos de los beneficios del talento ágil han sido ampliamente reportados. Sin embargo, uno que ha recibido menos atención es la contribución que estos trabajadores independientes pueden hacer como mentores para el equipo a tiempo completo de una organización.

Recurrir a sus expertos externos para ayudar en el desarrollo de los empleados internos es una valiosa forma de atender las necesidades de ambos. Los expertos suelen buscar formas de ayudar a las nuevas personas en su profesión, y los empleados más jóvenes tienen hambre de entrenamiento y desarrollo.

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Un encuadre práctico para la consejería se basa en la investigación de los antiguos profesores de la Harvard Business School, Gene Dalton y Paul Thompson. Ellos descubrieron que los profesionales de alto desempeño tienden a atravesar cuatro etapas en el desarrollo de sus carreras:

Aprendiz: Establece una reputación de confianza, trabajo en equipo y congruencia cultural.

Contribuidor individual: Desarrolla pericia funcional reconocida, hace una significativa contribución independiente y demuestra responsabilidad y propiedad.

Mentor/entrenador: Contribuye como un gerente formal, un líder de idea, un dueño de proyecto o un desarrollador informal de empleados.

Patrocinador/estratega: Define o influye en la dirección estratégica y las decisiones importantes, ejercita poder a nombre de la organización y prepara a los futuros líderes.

Las últimas dos etapas son de desarrollo, durante las cuales se pulen las habilidades como mentor. Los expertos externos que se encuentran en estas etapas suelen estar ansiosos de brindarle consejos a los nuevos profesionales que trabajan con ellos.

Sin embargo, no es solo la etapa de sus carreras lo que convierte potencialmente a los expertos externos en excelentes mentores. El talento ágil exitoso es, casi por definición, emprendedor. Estos trabajadores independientes están activamente involucrados en construir su negocio, desarrollar sus estrategias, crecer y mantener fuertes relaciones con los clientes y crear un servicio que sea atractivo para su mercado. Esta mentalidad es extremadamente útil, y suele escasear entre los empleados de tiempo completo que no tienen un contacto significativo con el mercado o con la competencia.

LEA: Un examen necesario al coaching empresarial.

¿Cómo pueden las organizaciones alentar que expertos externos sean mentores de sus empleados? He aquí cinco pasos que pueden tomar los líderes:

Establecer relaciones informales de consejería. Los expertos suelen ser llamados para resolver una crisis. Cuando este es el caso, puede ser difícil acordar una relación formal de instrucción para los empleados de tiempo completo. Además, puede ser difícil para el talento ágil que trabaja a distancia actuar como mentores. Sin embargo, cuando las circunstancias son más adecuadas, el talento ágil podría estar ansioso de respaldar el desarrollo de jóvenes empleados con alto potencial o nuevos profesionales que podrían beneficiarse de la instrucción.

Brindar canales para compartir conocimiento. Más allá de su contribución al proyecto, a los expertos externos debería pedírseles que compartan su pericia y eduquen al equipo sobre aportes en materia de mejores prácticas y nuevas innovaciones en su campo. Un almuerzo informal, por ejemplo, ayuda a construir la relación del equipo con estos expertos y refuerza la colaboración.

Involucrar a los expertos como parte del brain trust (grupo de consejeros). Los directores de proyecto inteligentes saben que reunir a un grupo para resolver problemas difíciles desarrolla el trabajo de equipo y mejor el desempeño. Extender esta participación al talento ágil es una poderosa oportunidad para que los jóvenes profesionales vean métodos nuevos o alternativos de solución de problemas. Esto también llevará seguramente a relaciones más cercanas y una mayor interacción de desarrollo entre los expertos externos y los empleados internos.

Pedirle a los expertos que brinden retroalimentación sobre el desarrollo. Hace muchos años un colega preguntó si yo estaba interesado en retroalimentación en materia de desarrollo. Lo estaba, y su comentario fue difícil de escuchar: “Eres talentoso, pero descuidado. Necesitas ser más organizado y disciplinado”. Fue uno de los consejos más útiles que he recibido. Durante las últimas dos décadas, he aprendido a apreciar la claridad y sinceridad de sus comentarios. Desde entonces, consistentemente le he preguntado a mis estudiantes y clientes de consultoría si están interesados en retroalimentación. Casi siempre lo están.

Conectar con las redes de expertos. Los expertos externos suelen estar conectados a redes distintas de las de los miembros internos del equipo con que trabajan. Frecuentemente me preguntan: ¿Quién tiene ideas interesantes? ¿Qué estás leyendo? ¿Cuáles son las innovaciones que más te emocionan? Como resultado, paso mucho tiempo presentando personas y sugiriendo redes a las cuales unirse o individuos a conocer. Alentamos a los gerentes de los miembros de equipos a buscar consejo de expertos externos y tener conversaciones acerca de a quién vale la pena conocer, y dónde están sucediendo cosas interesantes o innovadoras.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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