Cuando el plan estratégico se convierte en una camisa de fuerza


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Existe una situación de riesgo potencial que pueden correr todas las empresas: que el plan estratégico se convierta en una “camisa de fuerza”.

Habíamos dicho que un plan estratégico empresarial es un conjunto de acciones que la compañía debe establecer para lograr un objetivo. Sin embargo, es importante entender que no por tener un objetivo y los planes ya se tiene un plan estratégico; posiblemente, lo que se tiene es un plan operacional; es decir, un conjunto de acciones, que al ejecutarse, producirán ciertos progresos en una o varias áreas de la compañía.

No obstante, ocurre con bastante frecuencia, específicamente en empresas novatas en trabajar con un plan estratégico (o bien con empresas muy estructuradas), que el plan estratégico pasa de ser un instrumento, pensado y diseñado bajo ciertas condiciones y circunstancias, y para lograr un objetivo estratégico, a convertirse en un fin en sí mismo.

No estoy abogando por el no seguimiento a un plan trazado, pero sí a la necesidad de tener una constante revisión de, sobre todo, aquellos aspectos que fueron estimados y asumidos, al momento del diseño del plan estratégico, porque, en un mundo que cambia con la velocidad del actual, alguno o varios de esos aspectos cambien súbitamente.

Cuando esto ocurre, es preciso revisar –primero, sin cambiar el objetivo trazado– qué acciones deben ser modificadas para lograr el objetivo. Puede darse, inclusive, que el objetivo estratégico debe ser modificado.

Caso de estudio

Hay muchos ejemplos en la literatura de negocios pero me gustaría relatar una experiencia personal.

Veamos: La empresa A (con gran recurso financiero), define que su crecimiento en un determinado país e industria será por inversión directa. La industria está en una etapa de alto crecimiento.

O sea que de los tres modelos básicos de crecimiento, a saber, el orgánico (por la reinversión de sus utilidades), el de adquisición de otras empresas y el de inversión en más capacidad de producción con capital propio o préstamos, esta compañía decide que crecerá según el tercer modelo, con recursos propios. Por lo tanto, su plan estratégico está diseñado y estructurado en ese sentido.

Ocurre que una circunstancia económica del país donde está la empresa, genera una caída de la economía y, por lo tanto, de la demanda del producto que fabrica. En cuestión de tres meses, el mercado deja de ser una plaza de gran expansión.

Se presenta entonces una nueva circunstancia: hay ahora un aspecto que no estaba presente antes, un exceso de capacidad de producción y varias empresas de tamaño medio y pequeño que no pueden sostenerse.

La compañía falla en ver la posibilidad de usar su capacidad financiera para cambiar su estrategia de crecimiento de un modelo de inversión directa al modelo de crecimiento por adquisición.

Sin embargo, eso no es todo. Otra empresa B (competencia de la primera que también está en ese mercado) sí ve esa posibilidad y, a través una estrategia de compra de la deuda de varias empresas en problemas, logra situarse en una posición que, aproximadamente tres años después, la coloca por encima de todos los competidores.

¿Por qué la empresa A no pudo adaptar su estrategia a las nuevas circunstancias?

La razón principal en este caso es que era una firma altamente estructurada, casi una multinacional y, aunque las personas que la dirigían en el país advirtieron y propusieron el cambio de estrategia, la casa matriz no escuchó.

Las consecuencias fueron enormes y de larga duración, porque la empresa B –que recién había entrado en el mercado y estaba en una posición muy débil– logró con estas adquisiciones estratégicas posicionarse geográficamente de forma que sus costos de logística, una vez recuperado el mercado, eran muchísimo inferiores, no solo a los de la empresa A, sino a otros competidores que habían estado en ese mercado por muchos años pero que se habían habituado al business as usual .

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