ENTREVISTA

Ernesto Castegnaro, CEO de grupo BAC Credomatic, ejerce su puesto equilibrándose entre la rigidez y la flexibilidad

El CEO debe marcar la cancha en la operación, sin descuidar ciertos detalles

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Enemigo de los egos y las medias verdades, Ernesto Castegnaro dirige el grupo BAC Credomatic convencido de que el éxito de la organización está por encima de los intereses personales.

Para él, sus funciones, fundamentalmente, son estratégicas: definir la dirección de la organización, conocer el ambiente en el que trabaja, adelantarse a los riesgos y estar siempre atento a las oportunidades.

Sus herramientas son procedimientos claros, orden, sistemas informáticos de avanzada y muchas horas de trabajo que, incluso, lo llevan a sacrificar el tiempo para dormir.

También se dedica a ver temas operativos de alto nivel –como el otorgamiento de préstamos muy grandes– y es un apasionado de la transparencia, cuya práctica persigue por convencimiento más que por deber.

“No es solo decir la verdad, es comunicar adecuadamente las cosas para que mi interlocutor interprete lo que estoy diciendo y no necesariamente lo que estoy pensando. Debe haber alineamiento total entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace”, asegura Castegnaro.

De todos estos temas conversó con EF, para definir su estilo de liderazgo y dirección.

¿Hasta dónde llega su conocimiento de las personas que trabajan para BAC Credomatic?

El grupo tiene casi 20.000 colaboradores en Centroamérica. Yo tengo una sesión en todos los países y con todo el grupo de los chiefs una vez al año, donde evalúo y analizo cada una de las personas que me reportan a mí. Dentro de ese grupo hay uno por país, más los chiefs , de 14 a 15 personas. Hago esa revisión con ellos, pero no termino ahí: sigo al nivel de la gente que le reporta a ellos, y después, aunque ya mucho más superficialmente, al nivel de gente que le reporta a quienes les reportan a ellos.

“Veo tres niveles debajo de la parte mía (entre 2.000 y 2.500 personas). Esto es para analizar, por ejemplo, ¿qué le pasa a la organización si tomo ese sucesor y lo pongo de número uno? ¿Qué pasa de ahí para abajo? Por eso es que veo tres niveles”.

¿Qué pasa cuando alguien de su equipo tiene un problema personal?

¡Ah, me llaman inmediatamente! Ellos saben que me pueden llamar porque uno de los problemas que tengo es que duermo muy mal, entonces a cualquier hora estoy despierto. Y eso pasa a veces, hay emergencias y ahí estoy. Además, hay otro tema de mucho contacto con la gente que me reporta a mí, que es que, aparte de las juntas directivas, el banco está organizado en comités, y yo participo en algunos con ellos.

¿Siempre duerme mal?

Sí, el día no me alcanza, lamentablemente siempre me llevo trabajo para la casa. Como paso en reuniones todo el tiempo –y por otro lado está el correo–, tengo la agenda muy bloqueada. El momento en que me pongo al día es cuando mi asistente me deja algunos espacios al día para ver correos, pero normalmente esos espacios se irrespetan y se llenan con otra reunión, entonces tengo que leer correos en la casa.

¿Cuál es su estrategia para enfrentar una situación de crisis?

Lo primero es entender qué es lo que está pasando y resolver el problema de inmediato. Paralelamente, entender qué fue lo que originó el problema para tomar las acciones y evitar que se repita. Ahora, para hacer eso hay que trabajar en equipo, porque siempre son causas que vienen de diferentes lugares. Hay algunas oportunidades en las no está claro qué fue lo que ocurrió, entonces resolverlo no implica que ahí terminó la cosa: inmediatamente entramos en profundidad hasta entender qué fue lo que pasó.

¿Qué lo hace enojar?

Cuando los egos cobran una relevancia mayor que los equipos. Eso me incomoda muchísimo. Cuando alguien trata de serrucharle el piso a otro, para quedar él bien y el otro mal. Yo diría que es de las cosas que más me disgustan y más desprecio. Esto es una organización que requiere trabajo en equipo, es la única forma de poder hacer que funcione bien. Me molesta cuando algo falla, porque la organización pone un esfuerzo, dedicación, esmero y dinero para que las cosas no fallen ¡y fallan! Es ley de la vida.

“Y la falta de transparencia, por no decir las mentiras. Cuando no hay transparencia, la organización pierde muchísimo tiempo negociando y tratando de adivinar si la otra persona está diciendo la verdad o no. Que no hayan agendas escondidas, que no haya trampas en la comunicación para que el otro se enrede o yo quitarme la responsabilidad, porque eso me desespera”.

¿Cómo enfrenta esas situaciones molestas?

La manera en que la he resuelto la falta de transparencia –y me funciona bastante bien– es trayendo a las dos personas a la mesa, o a las tres, o a las cuatro o a las catorce, los que estén involucrados. Todos a la mesa. Porque la cosa empieza con dos tal vez, entonces uno le echa la culpa a otro que no está ¿y quién pierde esa batalla? El que no está. La conversación sigue cuando traigo a ese otro a la mesa. Ahí la gente se da cuenta de que a mí no me vienen con cuentitos. Si dicen una cosa tiene que ser cierto, porque si no, me voy a dar cuenta.

¿Y el tema de egos exaltados?

Ese lo he manejado individualmente. Se dan casos, pero le hago ver a la persona cuál es el problema. Algunos lo aceptan mejor que otros, que se quieren demasiado. Es un tema que hay que trabajar para eliminarlo, porque produce mucho daño. Esto es una organización, es un equipo y está por encima de todos nosotros. No puede ser que nosotros pongamos intereses nuestros por encima de los intereses de la organización que nos da trabajo.

¿Estas situaciones pueden llevar a un despido?

He tenido que llegar a eso. Y me duele, porque para mí tener que terminar la relación con un colaborador, eso es un fracaso. Se puede haber producido desde el origen de la contratación o durante el proceso de relación de esa persona con nosotros. Son fracasos de nosotros. Por dicha no pasan mucho, pero son temas que hay que resolver porque generan mucho disgusto, mucho conflicto y mucha ineficiencia.

¿Cuáles son sus espacios de descanso?

Todos los fines de semana trato de irme para una finca que tengo. Ese es un deseo que se cumple más o menos un 50%, voy como cada dos semanas, y desde el momento en que me siento en el carro y voy para la finca, estoy en mi terapia. Realmente disfruto mucho en el campo.

¿Y ahí cuáles son sus actividades de relajamiento?

Leo algo, no lo que quisiera. Y dentro de lo que leo, mucho tiene que ver con trabajo. Antes leía más que ahora, tal vez en el retiro vuelva a leer intensamente, porque sí era un gran lector y me hace falta; llena mucho el espíritu la lectura. El otro hobby es ese contacto con la naturaleza, recorrer la finca y ver cómo están las cosas realmente me agrada mucho.

¿Qué fue lo último que leyó de banca?

De banca... reciente no he leído ninguno. He leído artículos. En realidad, el nivel de conocimiento que uno tiene en la parte de banca y al estar actualizado con lo que está ocurriendo en el mundo, uno va entendiendo cómo las necesidades de la población van cambiando. Los temas de banca me resultan muy claros, y, por otro lado, tengo un ratillo en el sector, uno sabe por dónde le duele el zapato y por dónde le vienen los tiros.

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