Tenga listo al sucesor para los puestos claves de su empresa

Reemplazos deben ser estratégicos

  • Facebook (Compartir)
  • Tweetea!
  •  
  • Vídeos
  • Imágenes

¿Su empresa cuenta con el talento suficiente para encargarse de la operación a mediano y largo plazo? Para dar una respuesta concreta, es indispensable contar con planes de sucesión que identifiquen a los colaboradores con mayor potencial para ocupar puestos claves .

Estos perfiles y las posiciones estratégicas varían en cada empresa; por esto, el primer paso es definir dónde concentrará sus esfuerzos, de modo que una salida inesperada tenga el menor impacto en los resultados de negocio.

“Esto no solo abarca las posiciones gerenciales, sino también otras que sean de difícil reclutamiento o que requieran procesos largos de conocimiento de la empresa o la industria”, explica Paul Bornemisza, managing partner de Amrop Costa Rica.

Para identificar esos puestos en su negocio, pregúntese por aquellas personas cuya aprobación o asesoría requieren en la toma diaria de decisiones o que son fundamentales para movilizar la producción o los ingresos de una compañía. Ejemplos claros son una gerencia o jefatura de planta, una gerencia o jefatura de ventas y posiciones estratégicas tales como los CEO y CFO, que pueden estar cerca del retiro.

“¿Por qué estas posiciones? porque son fundamentales en el funcionamiento diario y generación de ingresos de cualquier compañía o por su carácter estratégico. También debe prestarse atención especial a las posiciones que tienen altos índices de rotación”, asegura Diana Campos, consultora de Ernst & Young.

Dentro de la estrategia

Elizabeth Nejamen, consultora de HayGroup, señala que es clave tener una reserva de candidatos “que se mantengan en continuo desarrollo y que progresivamente enfrenten retos y situaciones propias de puestos más complejos”.

Además, la consultora enumera tres consideraciones básicas: la adaptación del perfil del sucesor a la estrategia de negocio (comportamientos y cualidades necesarias según la cultura y objetivos de la empresa), el contexto del sucesor (qué se espera de esos cargos a futuro y qué retos y dificultades deben enfrentar, más allá de sus funciones en la actualidad) y la disponibilidad de candidatos internos y externos (estar siempre actualizados para saber con qué se cuenta y qué hace falta).

“La pregunta más importante debe ser: ¿Queremos un CEO (o cualquier puesto) para qué? Para mantener el negocio, hacer crecer el negocio, cambiar el negocio, diversificar o consolidar el negocio. La respuesta va a determinar el perfil”, enfatiza Nejamen.

Esta coordinación se logra al implementar en conjunto otras herramientas: los planes de desarrollo de carrera, la evaluación de desempeño, los paquetes de compensación y los esfuerzos de retención del talento clave, todo coordinado desde el proceso de reclutamiento, que debe medir el talento inmediato y el potencial.

“Un plan de sucesión no se hace de la noche a la mañana, es un proceso estratégico que requiere de planificación, del establecimiento de políticas y procedimientos internos, sin que estos sean necesariamente extensos; y requiere acompañarse de la formación, el coaching , y la evaluación de los conocimientos y las competencias de los candidatos”, dice Campos.

El manejo del talento debe ser uno de los ejes de su operación, por esto, el líder debe conocer e impulsar las mejores prácticas.

Sostenbilidad y financiamiento