HARVARD BUSINESS REVIEW

Cómo llega Unilever a los consumidores rurales en mercados emergentes

Utilizó nuevas forma de vender, otros canales de distribución y adaptó productos

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Los mercados de consumo en el mundo en desarrollo son una enorme oportunidad no aprovechada, y dentro de ese grupo hay otra oportunidad incluso menos utilizada: el consumidor rural.

Hay 3.400 millones de consumidores rurales a nivel mundial, y de ellos aproximadamente 3.000 millones viven en los países en vías de desarrollo en Asia y África. En muchos países, la clase media rural está emergiendo o expandiéndose. La tecnología está facilitando conectarse con consumidores rurales.

Los desafíos detienen a muchas compañías para siquiera considerar a los mercados rurales de los países en vías de desarrollo. Sin embargo, algunas compañías tienen lo que yo llamo un ADN rural, la habilidad de reconocer la oportunidad y desarrollar innovaciones para aprovechar estos mercados.

Mientras investigaba para mi libro “Rise of Rural Consumers in Developing Countries,” entrevisté a ejecutivos de firmas multinacionales y locales, hable con y observé a consumidores rurales en los 10 países con la mayor cantidad de población rural. Siete están en Asia (India, China, Bangladesh, Indonesia, Pakistán, Filipinas y Vietnam), y tres en África (Etiopía, Nigeria y Egipto).

Una de las destacadas es Unilever. Particularmente en Asia, esta compañía ha sido pionera de una serie de innovaciones que ha exportado a otras regiones en su enfoque a las oportunidades de mercado rural.

Aprovechar a las mujeres para impulsar las ventas: Hindustan Unilever Limited es pionera en el concepto de entrenar a mujeres locales como agentes rurales de ventas, que venden los productos de Unilever de puerta en puerta en sus comunidades. Para el 2015, la iniciativa había crecido a 70.000 agentes de ventas, que atienden 165.000 aldeas de la India. La compañía ha creado variaciones en otros países, incluyendo Bangladés, Vietnam, Sri Lanka y Egipto.

En Pakistán, Unilever llevó el concepto a un nuevo nivel, entrenando a cientos de aldeanas como expertas en belleza, que trabajan desde sus hogares. Durante un programa de tres meses, las mujeres, llamadas Guddi Bajis, o “buenas hermanas”, aprenden a aplicar maquillaje, champú en el cabello y brindar otros servicios, además de cómo venderle los productos de Unilever a sus consumidores. Cobran por sus servicios y ganan comisiones, además de puntos para adquirir incentivos, como mesas o espejos para salones de belleza.

Ehsan Malik, antiguo presidente y CEO de Unilever Pakistán, dijo que detrás de la iniciativa está la investigación que demuestra que las mujeres rurales tienen un alto interés en la belleza, pero poco acceso a consejos o productos. Las Guddi Bajis brindan ese acceso y se convierten en embajadoras de marca de Unilever. La iniciativa también brinda ingresos para mujeres que tienen pocas oportunidades de hacer dinero. El potencial de mercado es significativo: 4,5 millones de mujeres en 5.000 aldeas, me dijo Unilever.

Encontrar estrategias de distribución en el campo: Filipinas es una nación de vendedores pequeños. Aproximadamente, el 95% del millón de sucursales de ventas son pequeñas tiendas de productos varios, llamadas sari-sari , que venden hasta 200 productos diferentes.

Distribuir productos a estas operaciones hogareñas sería complicado y costoso, de forma que hace aproximadamente seis años, Unilever tuvo una idea: reclutar a algunas de las tiendas más grandes para que cumplan una doble función como sus distribuidores.

Los dueños de las llamadas súper tiendas consiguen descuentos en productos Unilever, mientras que las tiendas sari-sari obtienen mejor acceso a más marcas de Unilever. La iniciativa ha duplicado la cobertura rural de Unilever en Filipinas, y al mismo tiempo ha reducido sus costos de distribución. Usan otros modelos de distribución directa en otros países (Pakistán, Bangladés e India) para incrementar el alcance de sus marcas.

Ofrecer servicios que necesitan los consumidores rurales: La estrella azul en un anuncio afuera de una tienda en una aldea tailandesa era más que una decoración. Le señalaba los consumidores que estarían entrando en una “tienda con calidad estelar”. Esto significa que no solo encontrarían exhibidores atractivos y un amplio surtido de productos Unilever, sino servicios extra, como máquinas de lavado de ropa comunitarias y “esquinas de comida” para desayunos o snacks .

Unilever Tailandia lanzó su iniciativa de tiendas Platinum para llevarle una experiencia de compra urbana a los consumidores rurales.

Unilever ayuda a diseñar los planos, desarrolla promociones y trae consigo a compañías asociadas. Las tiendas deben cumplir ciertos requerimientos, incluyendo asegurar exhibidores de alta visibilidad para los productos Unilever. Las tiendas Platinum reciben más ingresos y tráfico de consumidores, y la iniciativa ha ayudado a Unilever a mantener a raya a rivales como 7-Eleven, que se ha expandido rápidamente en las zonas urbanas.

Crear nuevos canales de publicidad: Un desafío para aprovechar el mercado rural es el cómo llegar a los consumidores en áreas remotas, que tienen electricidad limitada y poco acceso a los medios de comunicación masiva.

En India, Hindustan Unilever ha empleado la tecnología móvil para crear entretenimiento en audio para áreas rurales, adaptando una práctica entre los frugales usuarios de teléfonos celulares, la llamada perdida. Para conservar el tiempo de llamada, los usuarios de teléfonos móviles marcan un número, y después cuelgan antes de que se les cobre. Es una forma de hacer que las personas sepan que usted quiere contactarlas.

En 2011, HUL aprovechó esta práctica en una promoción piloto para su detergente Active Wheel en algunas de las zonas más pobres y rurales de la India. A las personas se les pidió que llamaran a un número y colgaran después de dos timbres, de forma que no les costara nada. Una llamada gratuita de regreso incluía diálogo de una estrella de Bollywood y anuncios de Wheel. En cuatro meses, HUL recibió 16 millones de llamadas y las ventas de Wheel se triplicaron en la región.

Diseñar productos (y definir precios) para estos consumidores: Hace años, HUL fue pionera en el uso de paquetes de bajo costo y un solo uso, para hacer que sus productos fueran accesibles a consumidores de bajos ingresos, que compran diariamente lo que necesitan. Ahora estos paquetes se encuentran en los países en desarrollo alrededor del mundo.

HUL vende 27.000 millones de bolsitas al año.

En Filipinas, estas resultaron ser la respuesta para incrementar las ventas rurales del desodorante Rexona, fabricado por la compañía. Unilever enfrentaba un desafío difícil: sólo la mitad de los filipinos compran desodorante regularmente, y el tamaño de los paquetes tradicionales era demasiado costoso para los consumidores rurales. Para disminuir el precio, la compañía primero probó con un tamaño pequeño en forma de barra. Las minibarras costaban $0,35, pero eso seguía siendo muy costoso para los consumidores rurales. A continuación, Unilever desarrolló una versión en crema en paquetes de un solo uso que cuesta aproximadamente $0,10.

Esta fue la fórmula ganadora: incluso las tiendas más pequeñas comenzaron a ofrecerlas, y la crema Rexona superó a la versión en roll-on como la de mayores ventas de dicho producto. Con un impulso de Rexona, el uso de desodorante a nivel nacional se duplicó a cerca de un 60%.

Ayudar a los gerentes a adoptar una mentalidad rural: Detrás del éxito de HUL en la zona rural de la India está un programa que lleva a los gerentes a pasar un mes viviendo en una villa, durante su primer año en el cargo. Ellos interactúan con los consumidores rurales y obtienen una perspectiva de sus necesidades y aspiraciones. La experiencia les brinda conocimientos que nunca podrían obtener leyendo reportes o haciendo visitas convencionales de mercadeo.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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