EXCESO DE REUNIONES PERJUDICÓ A LA COMPAÑÍA

Mattel pretende dejar atrás la burocracia y enfocarse en hacer mejores juguetes

La crisis ocurre en momentos en que el sector en general enfrenta grandes retos, incluyendo una tasa de natalidad a la baja y niños que juegan menos con juguetes tradicionales


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Al igual que la casa de los sueños de Barbie y las pistas de autos de Hot Wheels, las reuniones en Mattel Inc. ahora vienen con instrucciones.

Entre estas figuran las siguientes: no se hace una reunión si no tiene un propósito específico, no más de 10 personas deberían participar en ellas a menos que sea de capacitación, y "no debería haber más de un total de tres reuniones para tomar una decisión", según un mensaje interno de agosto.

Los edictos integran el nuevo esfuerzo de Bryan Stockton, presidente ejecutivo de Mattel, de transformar una cultura de salas de reuniones y presentaciones de PowerPoint para que la empresa vuelva a enfocarse en hacer juguetes.

"Quizás hemos sido un poco tímidos al impulsar el lado creativo", dijo Stockton en una entrevista.

La urgencia de Stockton tiene un motivo: Mattel (dueña de las icónicas marcas Barbie, Fisher-Price y Hot Wheels) ha perdido más de un tercio de su valor de mercado este año, lo que la ubica entre las grandes empresas estadounidenses con peor desempeño.

Las ventas de productos de Barbie bajaron 18% en los primeros nueve meses del año, tras una caída de 13% en 2013.

El negocio de juguetes para bebés Fisher-Price se encuentra en su tercer año de declive y sus ventas se encaminan a contraerse más de 10% este año.

El bajón de Mattel ocurre en momentos en que el sector en general enfrenta grandes retos, incluyendo una tasa de natalidad a la baja y niños mayores que juegan menos con juguetes tradicionales.

Los competidores están ganando terreno. Lego A/S está cerrando velozmente su brecha con Mattel, hoy la mayor empresa de juguetes del mundo. Rivales más pequeños y ágiles, como VTech Holdings Ltd., están quedándose con espacio en las estanterías que por mucho tiempo fue controlado por Mattel.

La llegada del iPad en 2010 también ha creado una enorme competencia. Mientras estas amenazas crecían, Mattel estaba ocupada en reuniones.

Según entrevistas con empleados actuales y antiguos, las decisiones se alargaban con múltiples sesiones, y a menudo no se tomaba una decisión final. Los empleados dedicaban semanas a crear presentaciones de PowerPoint que podían contener 100 diapositivas o más y pormenorizaban las minucias de todos los productos nuevos de una marca y todas las facetas de una campaña de marketing.

El proyecto para rediseñar uno de los sitios web de Mattel en 2013 consumió casi un año de reuniones mensuales y cientos de diapositivas, según un ejecutivo. Para cuando se tomó una decisión, el presupuesto ya había recibido otro destino, señaló esta persona.

Conforme la imaginación colectiva de la compañía se estancaba, el control de los costos surgió como una prioridad. Los esfuerzos de ahorro presionaron a los diseñadores de juguetes a ir por lo seguro en momentos en que la empresa debía ser más ingeniosa.

Mattel observó cómo despegaron los juguetes Nerf de Hasbro y los bloques de construcción de Lego. Sus nuevos juguetes que tuvieron un buen desempeño se marchitaron, ya que Mattel decidió que no merecían el esfuerzo.

Las ventas de la empresa reflejan el malestar general. Los ingresos han crecido solo 2,4% anual en promedio en la última década, antes de una caída de 8% en los primeros tres trimestres de este año.

En un intento por mantener el crecimiento de las ganancias, Mattel ha recortado más de $550 millones en costos desde 2009. Al mismo tiempo, incrementó los precios de manera enérgica.

El presidente ejecutivo trajo recientemente consultores de Bain y Co. para que ayuden a reducir más el tamaño de la empresa, según dos fuentes al tanto. También planea medidas para recortar entre $250 millones y $300 millones adicionales, como eliminar capas gerenciales, con el fin de liberar fondos y destinarlos a desarrollar nuevos productos y marketing.

Stockton también ha traído de regreso a Richard Dickson, un veterano de Mattel que encabezó el resurgimiento de Barbie a principios de esta década, para reanimar el lado creativo de la compañía.

Falta de decisión

Los ejecutivos de Mattel reconocen que la compañía ha sido dirigida más por las mentes de la alta gerencia .

Los minoristas dicen que Mattel, a diferencia de otros fabricantes de juguetes, es gestionada mucho más como una gran compañía de productos de consumo, fiándose más de toneladas de investigación y observaciones para tomar decisiones que en sus instintos.

"Antes de la llegada de Dickson, sentía que estábamos muy concentrados en las ganancias", señaló Chris Down, el recién nombrado jefe de la división de Hot Wheels.

Ese tono fue en parte establecido por Stockton, quien asumió en 2012.

A menudo es elogiado por ser un operador que puede mantener los costos bajo control. Pero los analistas dicen que está mejor capacitado para hablar a los inversionistas sobre las finanzas que para contarles a los analistas sobre un juguete nuevo e irresistible.

Dickson se reincorporó a Mattel como director de marcas tras ocupar un puesto alto en el minorista de ropa Jones Group. Desde que asumió, Dickson se ha movido con celeridad, reorganizando la estructura de la empresa para colocar sus mayores marcas en divisiones independientes.

Las decenas de marcas más pequeñas fueron incorporadas a lo que la empresa llama Toy Box, cuyo equipo puede asumir riesgos e inventar juguetes como lo haría una startup.

Barbie es una prioridad clara para Mattel. Poco después de regresar en junio, Dickson se encontró con una selección de muñecas demasiado amplia para 2015. Se centró en una, la Barbie superhéroe y decidió que sería el enfoque para el próximo año.

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