ENTREVISTA CON CELIA DE ANCA, DIRECTORA DEL CENTRO DE DIVERSIDAD DEL INSTITUTO DE EMPRESA (IE) DE MADRID

'En el Siglo 20 la mujer salió de la casa, pero en el 21 el hombre tiene que entrar'

Académica explica la necesidad de una flexibilización en los roles sociales, para que las brechas de género disminuyan en los negocios



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El camino hacia la reducción de la brecha de género en los puestos de alta gerencia pasa por las casas: una paternidad activa e involucrada ayudará a emparejar las opciones para hombres y mujeres que quieran tener familia y también hacer carrera corporativa.

Esta es la posición de la investigadora y académica Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad del Instituto de Empresa (IE) de Madrid.

EF conversó con ella sobre las debilidades de la meritocracia en la elección de puestos estratégicos y los factores que dificultan la competencia equilibrada entre hombres y mujeres.

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¿Cuál es el inconveniente estratégico de explicar la brecha de género en puestos de alta gerencia, a la generalización de que las mujeres no quieren o no aspiran a esos puestos?

El problema es que la mujer que quiere no pueda llegar porque se piensa que ella no quiere. La generalización sirve para ver datos agregados y entender qué pasa, pero no se debe usar para aplicar estereotipos a todas.

"Un abstracto de género que existe, y que otorga ciertos valores a las mujeres, es un problema cuando se aplica a lo individual y estás limitando la persona. Esos parámetros no atienden a su cirscunstancia particular en ese momento en su vida y muchas mujeres se quedan atrás.

"Se debe separar el genérico 'mujer' de los individuos. En el siglo 20, la mujer salió de la casa al trabajo, pero mientras en el siglo 21 el hombre no entre en casa, no se va a normalizar la situación. Cuando tantos ello como ellas tengan esa libertad de elegir, ya no se va a aplicar el parámetro de género a posteriori ni a priori.

"Estamos en un sistema de transición. En el siglo 21, el hombre tiene que entrar en casa. No ser visto más como el único proveedor, ni responsable fundamental de la familia. A partir de ahí la gente será tomada como individuo".

Pero también una mujer y un hombre pueden evitar los puestos de alta gerencia porque sean incompatibles con la vida fuera de la oficinal ¿Las empresas deberían esperar que sus ejecutivos –hombres o mujeres– elijan entre ir a la oficina y tener familia?

La gestión moderna es cambiar los ritmos: hasta ahora se trabajaba muchísimo, y ya está: si no podía seguir creciendo, va fuera. Entonces, si una mujer se quedaba en casa haciendo familia, luego ya se le consideraba "muy vieja" para volver al trabajo.

"Ahora se da una relvalorización del senior talent: la gente mayor quiere trabajar. Necesitamos ritmos distintos para los ciclos vitales de las personas. La empresa e individuo se van a beneficiar.

"Cuando los hombres también se queden en casa, se encontrarán las vías para volver al trabajo, y también podrán hacerlo las mujeres".

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¿Cuál es su visión sobre la comunicación que deben tener las empresas con géneros distintos en el lugar de trabajo?

No se trata de oponer y separar, sino que ambos tienen derecho de descolgarse, cuidar hijos, optar por modelos distintos.

"En muchos casos se confunde diversidad de origen con la de aspiración. La primera es de nacimiento, pero no define la segunda.

"El reto es que lo femenino es muy importante para la gestión de hoy día, visto como un abstracto. Lo que se atribuía antes a las mujeres (empatía, solidaridad, capacidad de escucha) es importante que todos los lleven al trabajo.

"El problema es simplificar. Imagínese el caso de una mujer que llega a una empresa y no es sensible: se le juzga como mala mujer y mala empleada.

"Entonces lo primero es no colocar barreras de origen. Y ya adentro, ver las calidad individual y los diferentes modelos de visión de vida de los colaboradores".

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¿Cuál debe ser el papel de los colaboradores en esta transformación?

Una toma de consciencia sobre la transición. Sabemos que antes no se quería nada considerado "femenino" en los puestos de liderazgo: solo se buscaba el estilo duro, racional, directo, casi frío.

"Ahora queremos las dos cosas. Queremos alguien que sepa priorizar y ser emocional y sea más englobante. Queremos todo, en la sociedad colaborativa necesitamos de todo, necesitamos gente con todo tipo de características: necesitamos crear espacios abiertos.

"El asunto es que en la cabeza de todos nosotros luchan los dos modelos. Lo que estamos desarrollando en este momento con una serie de empresas es una herramienta para medir el grado de tensión entre la lucha de dos modelos.

"Se trata de un test digital que te hace ser consciente de esto para que no te sientas culpable. Así se puede saber que la lucha interna es parte del mundo en el que estamos y se pueden tomar decisiones más acordes con los propios deseos, no por moda o por presión de la empresa.

"La toma de consciencia se debe dar en colaboradores y empleadores, y estamos en ese proceso de cambio".

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