Una encuesta reciente reveló que la restructura del trabajo ha resultado en agotamiento significativo de los colaboradores

Por: Rebecca Zucker 17 noviembre

Usted agenda una clase de yoga, un almuerzo con un amigo u hora feliz. Sin embargo, ¿cuán a menudo cancela por lo que parece ser una urgente demanda laboral?

Con el incesante ritmo y volumen de trabajo, nunca ha sido más desafiante –o más importante– definir y mantener límites.

Como líder, usted puede modelar el comportamiento en una forma significativa y facilitar la definición de límites apropiados para su equipo y organización.

14/11/2017. ShutterStock. EF. Con el incesante ritmo y volumen de trabajo, nunca ha sido más desafiante definir y mantener límites. Como líder, usted puede modelar el comportamiento en una forma significativa y facilitar la definición de límites apropiados para su equipo y organización.
14/11/2017. ShutterStock. EF. Con el incesante ritmo y volumen de trabajo, nunca ha sido más desafiante definir y mantener límites. Como líder, usted puede modelar el comportamiento en una forma significativa y facilitar la definición de límites apropiados para su equipo y organización.

Entiendo el desafío. Como banquera de inversión en Goldman Sachs durante los 90's, el trabajo era primero. Para la firma, yo era la “trabajadora ideal”, una empleada completamente comprometida y sin “ataduras” personales. Yo era soltera y sin hijos, y tenía una capacidad casi ilimitada para trabajar. Sin embargo, también la tenían mis compañeros, sin importar que tuvieran o no hijos, parejas o padres ancianos. Así era simplemente la industria y la cultura de la compañía.

No fue hasta que me moví a París en 1997, para convertirme en gerente de finanzas para Disney, que experimenté cómo alguien planteaba una barrera no negociable.

Recibimos una solicitud de los cuarteles generales de Disney sobre un análisis financiero. Le dije a nuestra directora que necesitaría trabajar hasta tarde esa noche. “No”.

Sorprendida por su respuesta, no recordaba haber planteado la tarea como una pregunta, y tampoco sabía que esa respuesta era una opción.

Ella era una madre soltera que necesitaba recoger a su hijo de la guardería. También era francesa. Cuando me lo dijo, sólo alzó los hombros, aparentemente sin ningún sentido de conflicto como el que podrían tener sus colegas norteamericanos en la misma situación.

Recuerdo haber sentido tanto respeto como envidia por el límite que ella había definido. Me dio la información para completar la tarea, y el mundo no se cayó en pedazos cuando ella se fue a las 6 p.m.

20 años más tarde, ahora trabajo como instructora ejecutiva, y el equilibrio entre vida y trabajo es un problema con el que suelen luchar mis clientes, conforme enfrentan las nuevas demandas laborales que vienen con los avances tecnológicos.

Por ejemplo, una cliente en San Francisco, que trabaja para una compañía tecnológica de rápido crecimiento, compartió que se levanta a trabajar a las 4 a.m. Ella tiene ansiedad respecto a la posibilidad de perderse un correo electrónico a medianoche. “¿Es esto normal?”, me preguntó. Le respondí que incluso si esa es la norma en su compañía –y potencialmente en muchas otras– no es aceptable universalmente, y no debería serlo.

Una encuesta reciente reveló que la restructura del trabajo ha resultado en agotamiento significativo. Casi la mitad de los líderes de recursos humanos encuestados reportaron que el agotamiento de los empleados es culpable del 20% al 50% de la rotación anual en sus empresas. 87% de los líderes de recursos humanos citaron el mejorar la retención como una prioridad crítica o elevada para los próximos cinco años, pero 20% dijo que tenía demasiadas prioridades como para enfocarse en resolver el problema este año.

He aquí seis estrategias para ayudarlo a usted y a su equipo a alcanzar un mejor equilibrio entre trabajo y vida:

– Comunique que el éxito de la organización está basado en un maratón, no un sprint. Aunque seguirán existiendo temas urgentes y de gran importancia, como ganarle a un competidor para llevar un producto al mercado, reconozca que la resistencia es la meta, y que la velocidad no es la mejor medida para el éxito de largo plazo. Puede comunicarle esto a su equipo, modelarlo y crear principios organizacionales a partir de ello. La consistencia entre lo que dice y lo que hace es esencial. Recuérdele a sus empleados que no pueden dar lo mejor si no toman el tiempo para relajarse.

– Contrate el equipo suficiente y tomen turnos para descansar. Las personas enferman, necesitan cuidar a sus familiares o ir de vacaciones. Si su equipo estaría seriamente incapacitado por la ausencia de una persona, tiene un problema de personal. Nadie debería sentirse indispensable. Permitir que los miembros del equipo tomen un respiro, sin sentir que las cosas se desplomarán, refuerza la confianza, la colaboración y la eficiencia, y puede llevar a una mayor satisfacción laboral.

– Recuérdele a las personas que todos tenemos limitaciones físicas. Hacer demasiado puede resultar en falta de sueño que no sólo daña nuestra salud, sino que afecta negativamente las funciones ejecutivas de nuestros cerebros, como la solución de problemas, el razonamiento y la organización. Esto afecta el desempeño laboral, la salud organizacional y el desempeño financiero. Las personas que trabajan largas horas tienen más probabilidades de tomar en exceso y tener problemas de salud. Por el contrario, hacer tiempo para ejercicio regular brinda una serie de beneficios para la salud mental que mejora el desempeño laboral. Alentar a su equipo para definir horarios constantes y razonables respalda un estilo de vida saludable, que a su vez soporta un mejor trabajo en equipo.

– Distribuya el trabajo más equitativamente. Los directivos subestiman el tiempo que toma hacer algo y le asignan trabajo adicional a aquellos que son percibidos como más competentes y responsables. Por lo tanto, la única recompensa de hacer bien el trabajo es tener más trabajo. Las personas de alto desempeño han reportado sentirse infelices respecto al exceso de dependencia de los demás sobre ellos. Reasignar el trabajo otros integrantes del equipo puede ayudar a prevenir el agotamiento y la rotación. También brinda oportunidades de aprendizaje muy necesarias para otros.

– Defina y mantenga sus límites. Definir y mantener sus propios límites razonables le dará a otros el permiso de hacerlo. Una líder con la que trabajé dijo que ella pensaba mejor fuera de la oficina. Pasaba las mañanas de lunes en casa o en un café con su correo electrónico cerrado. Comunicar esta opción de flexibilidad le dio a los miembros de su equipo el permiso implícito de hacer lo que necesitaran para lograr su mejor trabajo.

– Desmienta creencias y suposiciones limitantes. Usted puede interponerse en su propio camino cuando se trata de definir y mantener límites. Sue, socia en una firma global de servicios profesionales, quería desesperadamente una vida fuera del trabajo. Se dio cuenta de que su creencia era que, si no trabajaba con tanta intensidad, no sería exitosa. Dialogó con otros profesionistas a los que veía como exitosos acerca de cómo ellos definían y mantenían límites para tener una vida fuera del trabajo. Observó que sus comportamientos para definir límites impulsaban el éxito, en lugar de obstruirlo. Esto la ayudó a ver las fallas en sus suposiciones y recalibró, para tener más tiempo personal.