Los ejecutivos suelen tomar decisiones sobre la compensación con base en el instinto y prácticas previas, no en información

Por: Doug J. Chung y Das Narayandas 17 noviembre

Las compañías típicamente recompensan a su fuerza de ventas con una combinación de salario, comisiones y bonos, pero los ejecutivos no saben qué incentivos brindan la mejor motivación.

Por ejemplo, ¿los bonos deberían estar enlazados a cuotas, o deberían otorgarse incondicionalmente? Con un sistema de cuotas, ¿sería mejor usar los bonos como recompensa (dándoselos a aquellos que cumplen o superan sus cuotas) o como castigo (quitándoselo a quienes no logren cumplirlas)?

14/11/2017. ShutterStock. EF. Las compañías típicamente recompensan a su fuerza de ventas con una combinación de salario, comisiones y bonos, pero los ejecutivos no saben qué incentivos brindan la mejor motivación.
14/11/2017. ShutterStock. EF. Las compañías típicamente recompensan a su fuerza de ventas con una combinación de salario, comisiones y bonos, pero los ejecutivos no saben qué incentivos brindan la mejor motivación.

Para investigar, realizamos un experimento en una gran empresa de la India, que fabrica y vende bienes de consumo. La fuerza de ventas de la firma abarca a más de 5.000 personas, que son responsables de vender múltiples líneas de producto. En el experimento, realizado en un periodo de seis meses en cuatro ciudades, asignamos diferentes esquemas de bonos a 80 vendedores de tiempo completo. Estos bonos eran substanciales, representando cerca del 27% del salario mensual de un vendedor promedio en la compañía.

Asignamos a los vendedores a diferentes grupos de bono. Algunos recibieron bonos condicionales, vinculados a las cuotas de ventas bajo tres tratamientos: estándar, punitivo y real-punitivo. En el estándar, le dimos un bono a los vendedores que alcanzaron una cuota de ventas semanales 20% superior a lo que previamente habían vendido. El tratamiento punitivo era idéntico, excepto por el encuadre: le dijimos a los vendedores que no recibir el bono era un castigo por no alcanzar sus metas. Finalmente, en el tratamiento real-punitivo, los bonos se entregaron al inicio de la semana y después se le retiraron a quienes no cumplieron su cuota.

Algunas personas recibieron bonos incondicionales, otorgados sin importar su desempeño en las ventas. La meta era alentar reciprocidad, de forma que los vendedores incrementaran su esfuerzo en gratitud de que la firma los recompensara con una compensación extra. Estos bonos se distribuyeron bajo dos tratamientos: retrasado e inmediato. En el tratamiento retrasado, los vendedores fueron informados del bono al inicio de la semana y se les pagó a final de la semana. En el inmediato, a los vendedores se les informó y otorgó el bono simultáneamente, a principio de la semana.

Los bonos condicionales fueron, en promedio, más del doble de efectivos que los incondicionales. De hecho, la compensación condicional resultó en un incremento de aproximadamente 24% en las ventas. Sin embargo, curiosamente, encontramos pocos datos de diferencia entre los tratamientos estándar y punitivo. Esto contradice la teoría de la aversión a la pérdida, que estipula que el deseo de las personas de evitar una pérdida es mayor que su deseo de lograr una ganancia equivalente. Nuestros resultados también indicaron que un bono condicional podría potencialmente desmotivar a las personas con el paso del tiempo: su desempeño era más elevado durante las semanas de bono, pero menor en las semanas posteriores a este. Esto es consistente con la investigación conductual, que ha descubierto que demasiada motivación extrínseca podría provocar un decremento en la motivación intrínseca.

Los bonos incondicionales sólo fueron efectivos cuando se distribuyeron como una recompensa retrasada. Otorgarles bonos a los vendedores al inicio del periodo de ventas no tuvo un efecto significativo en su desempeño. Podría ser que, incluso aunque se les afirmó lo contrario, los vendedores consideraron el bono inmediato como recompensa por el desempeño previo, en lugar de como una recompensa por el desempeño futuro. Otro resultado interesante fue que la efectividad de los bonos retrasados pareció disminuir cuando la recompensa se repitió con el paso del tiempo: Hacia el final del experimento el efecto se volvió marginal.

También investigamos cómo los diversos tipos de bonos podrían afectar a distintas personas. Por ejemplo, los bonos incondicionales tendieron a ser más efectivos con vendedores que tenían un mayor desempeño base, lo que respalda la idea de que las personas de alto desempeño generalmente tienen más buena voluntad hacia la compañía y tienden a retribuirla incrementando su esfuerzo de ventas. En contraste, los bonos condicionales fueron igualmente efectivos en todos los niveles de desempeño.

Nuestros resultados tienen implicaciones para las compañías que tratan de dirigir con mayor efectividad a sus vendedores. En general, los costos de la fuerza de ventas suelen representar la mayor inversión de una organización, promediando cerca de un 10% de los ingresos de venta y casi un 40% en los mercados de negocio a negocio. Por ende, las compañías harían bien en entender la mejor forma de motivar a sus vendedores.

Desafortunadamente, los ejecutivos suelen tomar decisiones sobre la compensación a la fuerza de ventas con base en el instinto y prácticas previas, no en información. Antes de nuestro experimento, el jefe de ventas de campo y muchos gerentes regionales de la firma hindú predecían que el enfoque real-punitivo sería el más efectivo, sin embargo nuestros resultados indicaron que no era más efectivo que otras compensaciones condicionadas.