El reto es pasar de la planificación estratégica a la gestión estratégica

Son varios los elementos contemporáneos que, al confluir, han ido generando el conjunto de ideas en torno a lo que entendemos hoy por estrategia.

El más importante de estos elementos es la velocidad de los cambios. Durante los años en los cuales eran menos frecuentes y bastaba mejorar en forma continua, los modelos mecanicistas resultaban eficaces. La capacidad para dar un pequeño o gran paso marcaban la diferencia en la carrera por incrementar la participación de mercado y las utilidades. Los modelos basados en el cambio gradual eran más que suficientes.

Sin embargo, desde la primera crisis petrolera, hemos sido testigos de una permanente redistribución de las mejores cartas. El trastorno, el aparente caos y las crisis constantes han reemplazado la linealidad, y esta, a su vez, ha sido reemplazada por los cambios rápidos y discontinuos.

El mejor plan estratégico probablemente ya estará obsoleto cuando sea escrito. De lo cual se puede concluir que: "si no se puede predecir el futuro, hay que configurarlo". Hay que impulsar el cambio para evitar el inconveniente de ser impulsados por él.

Creatividad y compromiso

En un mundo donde el cambio constante es lo único predecible, seguir a los líderes solo sirve para aumentar la distancia que hay entre ellos y quienes van más atrás.

De lo anterior se desprende que la capacidad de cuestionar constantemente lo que se está haciendo, el poner en duda los éxitos pasados y las ganas de inventar nuevas reglas del juego o definitivamente, nuevos juegos, forman parte esencial de la estrategia.

Lo anterior requiere creatividad. La clave reside en nunca pensar que algo no se puede, nada es inmutable (salvo los valores). Definir una posición futura deseada e implementar la acción para lograrla y ser capaz de mantenerla en un entorno que cambia constantemente, exige gran cantidad de imaginación y creatividad.

En los tiempos actuales y como nunca antes, es indispensable hacer lo que nadie más sabe hacer, salir de lo habitual librándose de la mediocridad para convertirse en ganador. Las estrategias predecibles son malas estrategias, y las fácilmente copiables, peores aún.

Otro aspecto básico es observar las tendencias para visualizar lo que viene y estar preparado para ser el primero. Pero la sola observación y el estar preparado no sirve, necesariamente hay que involucrarse, y no participar equivale a rechazar una oportunidad de ser exitoso. Ello no implica ser temerario, solo ser valiente. La diferencia entre ambos consiste en que el primero no siente miedo, debido a su incapacidad de obtener, procesar e interpretar información, en otras palabras, a su incapacidad de observar. En cambio, el valiente sí siente miedo, pero lo domina y se atreve.

En la actualidad, la mayoría de los gerentes parecen estar más preocupados de su imagen y de cómo proteger su trabajo, es más seguro seguir con los negocios como siempre, no hacer nada nuevo, no innovar. Pero la estrategia, precisamente, implica tener el valor de cuestionar lo que se ha logrado, lo que es aún más difícil cuando el historial de éxitos es extenso y los resultados financieros aún son un escudo detrás del cual refugiarse. En ausencia de una dirección estratégica, el éxito llama al fracaso.

Las decisiones entre sí y las acciones derivadas de ellas deben ser coherentes y este es otro de los puntos importantes en la dirección estratégica.

Pero es muy importante que los sistemas de control sean coherentes con el verdadero objetivo planteado, en que controlar no significa buscar culpables, sino corregir. Si se pierde esta coherencia, ningún ser inteligente asumirá los riesgos inherentes a la toma de decisiones, pues no querrá equivocarse, para no ser castigado.

En este sentido, la dirección estratégica debe ser entendida como una gestión fuerte en coherencia. La estrategia es también saber conducir variedad y, por tanto, complejidad, y estar mejor preparados para pensar en términos alternativos y encontrar la respuesta correcta.

Afrontar la creciente ambigüedad y complejidad no es una tarea de gestión sencilla. En temas de gestión, quien populariza el término estrategia competitiva es Michael Porter, aunque no fue el primero en su utilización. En sus inicios se habló de planificación estratégica que consistía, después de un detallado análisis y diagnóstico, en formular una estrategia competitiva genérica.

El análisis y diagnóstico, hasta el día de hoy, tiene por finalidad la determinación de la(s) ventaja(s) competitiva(s), que en términos simples, es aquello que permite a un negocio obtener rentabilidades superiores (sobre el promedio) en un sector determinado. Luego de conocida dicha ventaja se está en condiciones de formular una posición futura deseada en la cual se potencie o al menos se sostenga la ventaja previamente detectada.

La primera limitación del concepto es que se refiere solo al sector privado; la segunda, que el único foco era el negocio, y la tercera limitación –no por eso menos importante– que luego de formulada la estrategia, habitualmente no se logra dicha posición futura deseada.

Así, considerando todos estos elementos se empieza a identificar la necesidad de:

* Desarrollar conceptualmente algunos ajustes que permitieran su aplicación a instituciones sin fines de lucro y a organizaciones públicas.

* Lograr los ajustes necesarios en el diseño de sistemas y estructuras, y conducir el proceso de cambio que requiere toda estrategia formulada.

* Establecer mecanismos que permitieran verificar el nivel de avance hacia esa posición futura deseada, (lo que posteriormente se llamó control de gestión).

* Generar coherencia entre las diferentes estrategias competitivas de los distintos negocios de una misma empresa, o de los diferentes ámbitos de actividad dentro de las organizaciones del sector público, de donde surgen las estrategias corporativas.

* Generar soporte en las diferentes áreas funcionales de las organizaciones en el potenciamiento de la ventaja competitiva. De allí surgen las estrategias funcionales (dentro del nivel operativo).

* Lograr la adaptación de la empresa frente a continuos cambios del medio, siendo creativos y, por tanto, innovadores.

* Generar coherencia interna no sancionando los errores decisionales a través de controles inquisidores que buscan culpables

* Potenciar las habilidades organizacionales requeridas para hacer frente a la complejidad.

Un conjunto de decisiones coherentes

Cuando hablamos de gestión estratégica, el aspecto central a nivel corporativo consiste en un conjunto de definiciones del primer nivel decisional de la organización (los propietarios o quienes los representen) que contribuye a fijar los grandes lineamientos que permitan claridad y adhesión de sus ejecutivos y trabajadores, al proporcionar una concepción de organización de largo plazo.

Se puede sintetizar la idea diciendo que: el propósito del nivel corporativo es la definición de un norte (hacia donde va la empresa), en qué negocios está y estará la empresa y qué sinergia se debe generar entre dichos negocios. Esto es lo que hoy se denomina estrategia corporativa.

En el nivel de negocio se deben definir las estrategias competitivas. Su decisión le corresponde al gerente, siendo aconsejable la aprobación definitiva por parte de los propietarios o directorio con el fin de asegurar coherencia decisional. La estrategia competitiva debe ser entendida como un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo al interior de cada negocio. Su finalidad consiste en maximizar rentabilidad. Dicha rentabilidad será privada o social, dependiendo de la definición que previamente haya hecho el nivel corporativo.

Con esta decisión vital, el nivel siguiente dentro de la organización debe mantener lo que se denomina el alineamiento estratégico.

Por último, el nivel funcional, también conocido como operativo, comprende las decisiones dentro de cada una de las áreas funcionales: comercial, producción u operaciones, personal y finanzas. Estas últimas decisiones deben estar alineadas con la estrategia competitiva, proporcionando soporte que contribuya a mejorar el desempeño de las cuatro variables críticas de las cuales depende la rentabilidad: precio, cantidad, costo e inversión.