ENTREVISTA AL DIRECTOR DE BACARDI BUSINESS SERVICES

Christian Rodríguez, director de Bacardi Business Services: 'Le dedico mucho tiempo a atender a mi gente'

Costarricense suma casi dos décadas en posiciones de alto perfil para operaciones de servicios y outsourcing

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En 1997, el ingeniero industrial Christian Rodríguez asumió el puesto de Call Center Manager en Ticopager y lo ejerció durante dos años.

Desde entonces, su lista de posiciones gerenciales en firmas transnacionales asciende a ocho, incluyendo las operaciones en el país de Procter & Gamble, IBM, Amazon y ahora Bacardí.

Este embajador del talento costarricense afirma que la operación global de las finanzas de esta casa de bebidas es el desafío más agradable de su carrera hasta ahora, pues le permite proyectar al país por el mundo.

Como una de las claves de su estilo gerencial, Rodríguez se enorgullece de gestionar con enfoque en las personas. “Le dedico mucho tiempo a la gente. Tengo solo como siete reportes directos, pero programo 40 one on one al mes; sé lo que está pasando con mi gente”, subraya.

Lleva casi 20 años ocupando puestos de alto nivel en diferentes empresas, por periodos cortos. ¿Usted decidió desarrollar así su carrera?

Han sido las circunstancias. En el mercado de servicios y outsourcing , que es donde estamos nosotros, pertenezco al equipo de los pioneros. Conforme el mercado ha ido creciendo, uno casi se ha ido convirtiendo en un consultor que está con una compañía tiempo completo.

“Me ha correspondido el honor de arrancar tres o cuatro de estas operaciones, entonces llega un punto de estabilización en donde ya la compañía ocupa algo diferente o uno ocupa hacer algo diferente también. Yo diría que ha sido una combinación de andar buscando siempre el reto profesional, con un mercado tan dinámico que te da esa oportunidad. Difícilmente se va a quedar uno en una misma posición 10 años, digamos”.

También es un rasgo coincidente con las aspiraciones laborales de los millennials. ¿Esto le da alguna ventaja para la gestión de esa generación?

Creo que sí. Por mi edad, tengo 43 años. Si bien es cierto no soy millennial , estoy lo suficientemente cerca como para entenderlos y además los he visto crecer, desde que empezaban a llegar recién salidos del colegio.

“De hecho esa es una de las claves de ser exitoso en una gestión, no solo de operaciones, sino de gente. Si uno logra entenderlos y adaptarse a sus expectativas –a pesar de que se nota la diferencia de edad y de backround –, definitivamente es una ventaja”.

¿Qué es lo que caracteriza una gestión suya en el arranque de una operación de servicios?

Entender el negocio. Tal vez no de la compañía, ahorita estamos hablando de licores, pero antes de eso tengo que entender de qué es responsable la operación. En el caso nuestro, todo lo que son las funciones contables y financieras a nivel global de la compañía se manejan desde aquí. Tengo que entender eso primero; un segundo paso es entender el negocio macro en el que se desarrolla la compañía.

“Dependiendo de si uno tiene que arrancar la operación desde cero o entrar en una que ya estaba funcionando, es crítico entender el talento que uno tiene disponible y si es el ideal para la etapa en la que está el centro o no”.

¿Qué pesa más en su estilo de liderazgo: su formación académica o la de gestión de la gente?

Creo que la parte de gestión, porque incluso yo no soy “financiero”. Tengo una maestría en banca y finanzas, pero no me considero financiero. Es más la parte operativa, entender procesos y estrategias y lograr que se articulen los esfuerzos de la gente hacia esos objetivos operativos estratégicos.

“He tenido diferentes tipos de operación en los que se puede decir ‘para eso hay que ser contador’ o algo similar y, en realidad, no, es más un backround y una orientación operacional y de gestión de talento. Esas dos cosas son intercambiables y se aplican en cualquier industria”.

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