Un mal uso de buenas compensaciones también es un riesgo para las empresas

El salario emocional no soluciona problemas de fondo y podría empeorarlos

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¿Conoce alguna empresa donde los colaboradores tienen ventajas, premios, recursos para divertirse y, aún así, están insatisfechos?

Es probable que esos mecanismos de compensación no económica estén mal aplicados y, en lugar de mejorar el ambiente laboral, más bien generar malestar.

En casos particulares, el uso de incentivos de alto perfil puede provocar un compromiso indeseable: los colaboradores se quedan en la empresa para disfrutar del aliciente sin estar motivados a mejorar su desempeño.

Si bien los errores comunes en la aplicación de beneficios se dan por suponer qué es lo que e gusta a los colaboradores, en lugar de preguntarles, hay una práctica aún más riesgosa: otorgar los beneficios adicionales con el objetivo de disimular las carencias en el trabajo.

En cualquiera de estos escenarios, la empresa está convirtiendo sus beneficios en una bomba de tiempo.

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Primero lo primero

La respuesta no es eliminar los incentivos, por el contrario, su uso se ha generalizado con la presión que ejercen las generaciones más jóvenes en el mercado de talento.

Los especialistas en recursos humanos aseguran que para las empresas es buen negocio recurrir a estas herramientas de compensación, pues pueden ser más significativas y provocar resultados mayores y más sostenibles que los generados por el pago tradicional.

Margaret Rose Grigsby, coach ejecutiva en estrategia y liderazgo de BrainPower Latin America, afirma que el salario emocional (visto como las ventajas que ofrece la empresa a sus empleados) siempre debe responder a una estrategia y a un estudio del público meta.

“Es mal recibido cuando se trabaja sin congruencia, como una mal aplicada palmadita en la espalda, con acciones inconexas”, explica.

Sin embargo, incluso cuando se trata de acciones pensadas y parte de un plan, se les debe aplicar como complemento y no en lugar de las condiciones fundamentales para la satisfacción laboral.

“Para que sea bien recibido el salario emocional, lo básico tienen que estar en su lugar, es decir los niveles salariales y las condiciones generales, deben estar dentro del promedio del mercado”, enfatiza Grigsby.

El siguiente paso es alinear el liderazgo con los beneficios. Alexander Aguilar, director de la firma consultora Humano, advierte que un jefe, gerente, director o supervisor sin competencias emocionales desarrolladas estará expuesto a fracasar al aplicar un gesto emocional, por que nadie puede dar lo que no tiene.

“Cuando la organización no se preocupa por el desarrollo emocional de sus colaboradores y llega una compensación de este tipo, más bien podría tener un efecto inverso al que buscan las altas jerarquías”, enfatiza.

Los resultados negativos más comunes de una compensación mal aplicada son:

Desmotivación: El colaborador entiende que la recompensa es una forma de desviar la atención de otros problemas más importantes.

Poco sentido de pertenencia: Cuando las remuneraciones no responden a las necesidades, preferencias o características de toda o parte de la población, se le hacer sentir invisibilizada.

Resentimiento: La falta de transparencia, beneficios desiguales o liderazgo contradictorio generan emociones negativas contra la medida y contra el empleador.

Johanna Durán, coaching manager partner de la firma consultora Dilectus, advierte que es vital escuchar a la gente.

“Por ejemplo, una compensación emocional como tener un horario flexible, asistir a un gimnasio o poseer un seguro médico, puede resultar negativa, si la empresa lo otorga solo a un determinado grupo de personas sin explicar las razones de hacer esta diferencia. Así las cosas, lo que motiva a unos, desmotiva a otros”, explica Durán.

Lea las señales

Con las condiciones laborales básicas cubiertas y las medidas de compensación alineadas a un plan estratégico y con liderazgo empático, es indispensable evaluar los resultados de las compensaciones desde su anuncio, en tiempo real.

“El salario emocional debe ser regulado sutilmente por las áreas de la empresa encargadas para este fin, con el propósito de no generar falsas expectativas a las personas que se desea impactar positivamente. Somos seres humanos emocionales y siempre nos moveremos por las emociones”, subraya Aguilar.

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El líder debe estar en capacidad de detectar cambios en el clima laboral, pues ahí reside el principal indicador de éxito o fracaso.

“Los empleados que están en capacidad de equilibrar su vida profesional y personal, trabajar con un horario flexible, tienen un supervisor que reconoce su trabajo y proporciona un sentido de autonomía, se benefician de un buen ambiente de trabajo con oportunidades de formación y crecimiento dentro de la empresa son, por lo general, personas mucho mas comprometidas”, asegura Grigsby.

El porcentaje de rotación es otro indicador al que se debe prestar atención, pues uno de los principales objetivos de los salarios emocionales debería ser bajar o al menos estabilizar la cantidad de salidas en puestos claves.

Empero, si la rotación baja y el mal clima permanece o la productividad no aumenta, es probable que en lugar de retener talento y provocar compromiso, sus beneficios estén más bien empujando a la gente a quedarse a regañadientes, por conveniencia y mientras el beneficio sea atractivo.

Ese sería el caso de una empresa que invierta en un área de juegos y recreación para justificar jornadas laborales más extensas de lo deseable. O el de una organización con reconocimientos espontáneos, impredecibles, que ponen a los jefes a parecer cercanos de vez en cuando, sin trabajar en las habilidades de gestión del liderazgo.

“No puede ser un beneficio trabajar desde la casa, si se tiene un estilo gerencial autocrático y de microgerenciamiento, que no permite ninguna autonomía”, asegura Grigsby.

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Para medir resultados con más detalle, el mejor procedimiento son los encuentros uno a uno. “Mi herramienta de evaluación favorita es la comunicación directa y la escucha activa. Hablemos y escuchémonos con atención unos a otros, esto es algo que muchas empresas olvidan.

Al final, la pieza clave siempre será el liderazgo. “Los reforzadores emocionales deben provenir de personas emocionalmente inteligentes, que sean coherentes entre lo que piensan, dicen y hacen. De lo contrario el efecto negativo será inevitable”, advierte Aguilar.

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