Cambie las evaluaciones de desempeño por un sistema continuo de gestión del talento

Calificaciones bajan la moral y suben la ansiedad del equipo

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Imagínese que su departamento financiero llega solamente una vez al año con los resultados de la empresa y le dice que los números “no satisfacen las expectativas”.

¿Cuál sería la utilidad de esta información? ¿No habría sido mejor recibir una alerta antes, para tomar medidas que permitieran modificar esa afirmación?

Eso experimenta la mayoría de colaboradores de su empresa después de un proceso tradicional de evaluación de desempeño, en el que se destaca a unos pocos y se coloca al grueso del talento con una calificación o en una categoría genérica.

El periódico estadounidense The Wall Street Journal afirma que empresas globales como GAP, Adobe y Microsoft abolieron estas calificaciones tras concluir que desestimulan la colaboración y hacen crecer la ansiedad de los empleados.

Tres especialistas consultados por EF afirman que la gestión del talento actual sigue la tendencia a la personalización, al igual que las políticas de incentivos y remuneración no salarial.

Este cambio deja sin efecto las evaluaciones estandarizadas y plantea un reto logístico: definir cómo, por qué y para qué calificar el trabajo de su gente.

¿Cuál es el objetivo?

Cuando su empresa aplica los formularios de evaluación, ¿qué es lo que quiere?

Si la calificación en sí misma es el fin, o se limita a funcionar como indicador para bonos, aumentos y recompensas similares, en realidad genera un aporte mínimo a la organización.

“Otorgar una calificación ayuda a recursos humanos a tomar decisiones sobre aumentos salariales, bonos o despidos, pero no le ayuda al funcionario a mejorar. La sola calificación resulta inútil sin una comprensión de lo que la calificación significa en términos de lo que se hace bien y lo que se necesita mejorar en el día a día del colaborador”, explica Fabián Mora, consultor certificado en medición del desempeño por el Balanced Scorecard Institute.

Una aplicación de la lógica en el análisis de esta situación, diría que al evaluar el desempeño se deben recolectar insumos para aplicar mejoras. Pero esta es una ambición poco realista con herramientas de aplicación anual.

Cristina Cubero, directora de Consultoría de Deloitte, asegura que la inmediatez debe ser un elemento característico de los nuevos modelos de gestión, sobre todo para las nuevas generaciones.

“Los modelos anuales podrían compararse con un aplicativo para monitorear el ejercicio físico que solamente envía estadísticas de la velocidad y pulsaciones una vez al año, o un programa de gestión de ventas que no le muestra los resultados de colocación o ingresos diariamente. ¿Se podría gestionar y tener éxito?”, cuestiona Cubero.

Esta necesidad de retroalimentación en tiempo real plantea un reto para las personas que viven el rendimiento de los colaboradores en el día a día: los supervisores directos.

Las empresas han delegado la evaluación a departamentos de recursos humanos poco involucrados con el negocio e, incluso, a consultores externos. La reinvención del sistema obligaría a los jefes a asumir un rol clave: el desarrollo de su gente.

Cynthia Sanabria, responsable del departamento de People & Change de KPMG, explica que la clave está en desarrollar una comunicación abierta con cada colaborador. “La tendencia internacional está enfocada en que el colaborador defina qué es lo que quiere alcanzar y cómo va a lograrlo”, comenta.

Quienes se resisten al cambio suelen ser gerentes y directivos con una visión tradicional de la evaluación como mecanismo de control.

“A muchos gerentes les agradan las calificaciones por el mismo motivo que los empleados las detestan: están fundamentadas menos en los datos que en el juicio del jefe”, afirma The Wall Street Journal .

Así se hace

Las empresas deben migrar de una evaluación tradicional a un sistema flexible y dinámico de acompañamiento, que potencie la mejora del desempeño individual y colectivo.

Las principales recomendaciones para lograrlo:

-Frecuencia: se recomienda tener sesiones cortas para conversar sobre el desempeño individual, sobre todo después de algún evento importante, por ejemplo, la entrega de un informe, una reunión importante, la conclusión de un proyecto, etc.

-Dividir: independice el desempeño de la remuneración. Las discusiones sobre salarios bloquean la habilidad de un empleado para escuchar y poner en práctica la asesoría.

-Involucrar: empodere a los colaboradores sobre su rol en el éxito de la organización. Esto les da un sentido de pertenencia y evidencia que su trabajo es relevante para la institución. Eventualmente, esto resulta fundamental para el desarrollo y retención de las generaciones más jóvenes, como los millennials .

La implementación de estos cambios lanza nuevos retos para definir, por ejemplo, vías alternas de recompensas extrasalariales y métricas o desarrollo de indicadores pertinentes en su industria y su cultura.

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