“Me gusta empoderar a los ejecutivos para que sean ellos los que tomen las decisiones de cada uno de sus negocios, me gusta retarlos a alcanzar objetivos” afirma el CEO de Fifco

Por: Jéssica I. Montero Soto 5 abril, 2015

Ramón Mendiola es un CEO moderno, que cree en liderar por la vía del convencimiento.

Este máster en administración con énfasis en negocios internacionales en J. L. Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University) laboró en Philip Morris International y en Kraft Foods International antes de llegar a Florida Ice & Farm Company (Fifco). Doce años después, conversa con EF sobre su forma de dirigir la empresa.

¿Cuál es su estilo de trabajo?

El Financiero | Archivo
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Es alrededor de siempre tratar de estar cercano. Me gusta empoderar a los ejecutivos para que sean ellos los que tomen las decisiones de cada uno de sus negocios, me gusta retarlos a alcanzar objetivos. No me gusta la confrontación, más bien promuevo que se converse sobre los temas cuando tenemos diferencias.

¿Cómo es una jornada normal de trabajo para usted? ¿A qué le dedica la mayoría del tiempo?

Todos los días son diferentes, pero he ido evolucionando. Las funciones en las que realmente trato de concentrarme son dos: una es la estrategia de los negocios que hemos venido conformando y la otra es crear una cultura de alto desempeño. Ahí invierto 80 % del tiempo.

¿En qué consisten esa tareas?

En crear esta estrategia, no imponer las visiones sino que trabajo intensamente en lograr consenso. Estrategia a veces significa cosas diferentes para diferentes personas, yo la tengo enmarcada en tres preguntas: ¿Dónde jugamos? En términos de categorías y geografías. La segunda es ¿cómo ganamos? En términos de lograr una mayor preferencia de nuestros clientes y anticipar las necesidades que tienen nuestros consumidores. Y luego ¿cuáles capacidades necesitamos nosotros dentro de la compañía? Pensando en poder generar buenos resultados en las decisiones que tomamos sobre las dos primeras preguntas. En ese espacio invierto mucho tiempo para asegurar que estemos bien encaminados.

¿En esta última incluye el tema de la cultura que mencionó?

Sí, al final del día las organizaciones somos una cultura y uno puede tener buenas marcas y buenas tecnologías, plantas, producción, pero es la gente la que te va a llevar la compañía a una dimensión diferente si la enfocamos correctamente.

“Invertir el tiempo en crear una cultura de alto desempeño para mí es absolutamente fundamental y considero que con una muy buena estrategia y una muy buena cultura, se tiene una receta para el éxito”.

¿Y cómo es para usted esa cultura?

Cultura también significa cosas diferentes para mucha gente. Para mí, crear una cultura de alto desempeño empieza por los valores que nuestros padres y abuelos nos inculcaron. Esos valores son mi guía y los defino en cuatro grandes áreas de acción: primero, tengo una pasión por la excelencia, entonces a todo lo que sea mejorar en un proceso continuo le pongo alma, vida y corazón, y yo sé que uno eso lo transmite.

“El otro componente que es para mí fuertísimo es esa energía emprendedora, y he tratado de traer eso e inculcarlo en la organización, esa gana de hacer cosas innovadoras, diferentes, novedosas.

“Un tema muy relevante es el de la integridad, por ejemplo, creo en una mejor sociedad y en el rol que debe jugar el sector privado en desarrollar esa sociedad. Por esto, en el 2008 tomamos la decisión de fusionar nuestra estrategia de negocios con la de responsabilidad social, para que con la misma rigurosidad que tomamos el aspecto económico en el desarrollo del negocio, también lo hacemos con lo social y lo ambiental.

“El otro asunto fundamental es el trabajo en equipo y lo que he tratado de hacer es asegurarme de seleccionar el mejor talento, que crea en los valores, en el por qué estamos aquí, por qué venimos a trabajar todos los días, y rodearme de ese mejor talento y empoderarlo”.

¿Cuánto puede involucrarse usted con la gente en una empresa con tantos colaboradores?

Uno tiene buen conocimiento de tres niveles. Lográs entender muy bien y tener buena información de los primeros 100 o 120 ejecutivos que tenés: tus reportes directos y a su vez los de ellos. Creo que ellos son los que te mueven la organización. Nosotros hace 12 años teníamos 1.800 empleados, hoy tenemos 6.000: 4.000 aquí en Costa Rica, 1.000 en Guatemala y El Salvador y 1.000 en Estados Unidos. Esos tres primeros niveles son los líderes y los que tienen la responsabilidad por estos 6.000 empleados. Es indispensable tener conocimientos sobre ellos.

¿Qué lo motiva a dedicar su tiempo a funciones tan específicas de recursos humanos?

Creo que si vos sos capaz de amalgamar un equipo diverso, no todos enchapaditos igual sino esta conformación de generaciones diferentes que por la naturaleza de la sociedad de todas formas vas a tener, obtenés diversidad de criterio. Cuando tenés conversaciones que incorporan diferentes maneras de ver las cosas, al final del día nutrirse de la diversidad solo te hace ser una mejor empresa.

¿Las empresas deben adaptarse a los diferentes tipos de colaboradores?

Yo creo que sí, y te cuesta a veces un poco más, pero solamente te enriquecen las decisiones que tomás. Tal vez en un proceso se aportan ideas que no se incluyeron en las acciones, pero estás consciente de que existen criterios diferentes. Y uno no es dueño de la verdad, jamás, y si lo creés, las cosas al final no te van a salir como querés. Yo sí creo que tenemos que invertir el tiempo en construir consensos diversos. Sí debe quedar claro que no es hablar y hablar y quedarse hablando: con el norte definido, a lo que salimos es a ejecutar con contundencia.

¿Qué busca en los ejecutivos de primer nivel, los que le reportan a usted?

Eso tiendo a dividirlo en dos grandes áreas: competencias duras y suaves. Las duras son las de experiencia, formación y siempre tiendo a pensar que, para pasar el proceso de selección, es porque vienen muy bien preparados.

“Por otro lado están las competencias suaves, y a esto le ponemos muchísima más atención que en el pasado. Todo está alrededor del liderazgo, valores, inteligencia emocional ¿cómo te interrelacionás? Yo puedo visualizar rápidamente a una persona que es el dueño de la verdad y que al grupo no lo ve, y también identifico al que va promoviendo a su equipo: ese es mi futuro líder”.

¿Cuánta gente le reporta directamente?

Tengo ocho ejecutivos porque creo que más de 10 es un suicidio colectivo. He visto en otros lugares personas que tienen hasta 16 y no sé cómo lo hacen, son dioses. Con el pasar del tiempo y la expansión de negocio, manejo cuatro unidades de negocio: bebidas Centroamérica, el tema inmobiliario, la operación en Estados Unidos y el retail , entonces tengo cuatro cabezas negocios y luego las áreas de apoyo, que son recursos humanos, asuntos corporativos, finanzas y auditoría, y legal.

“Por ejemplo, yo antes tenía directo Florida Bebidas, que contiene cuatro unidades de negocio (cerveza, bebidas no alcohólicas, vinos y destilados y alimentos) y los cuatro los tenía abiertos a mí, entonces puse una persona que se promovió del equipo y que tiene la responsabilidad de estos cuatro negocios. Es difícil manejar más de ocho o nueve reportes y a su vez estar velando por ellos”.

¿A qué se refiere con “velar por ellos”?

Es que, por ejemplo, el negocio de cerveza tiene una cabeza, que tiene luego siete reportes directos. Entonces, uno tiene que estar viendo a estos muchachos, cómo vienen, la diversidad y ver futuros líderes. Ahí invierto mucho tiempo y me ha dado muy buenos resultados.

¿Cuánto conoce a sus ocho reportes directos?

Bastante (sonríe). Vos te volvés entre sicólogo y amigo de confianza.