Revisar los currículos a ciegas o estandarizar procesos de entrevista puede servir

Por:  16 septiembre
 Siete formas prácticas para evitar los prejuicios durante la contratación de personal
Siete formas prácticas para evitar los prejuicios durante la contratación de personal

El proceso de contratación está sesgado y es injusto. El racismo inconsciente, la discriminación por edad y el sexismo desempeñan un gran papel para definir a quién elegimos. Sin embargo, hay pasos que usted puede dar para reconocer y mitigar estos prejuicios.

Entonces: ¿dónde debería empezar? Y, ¿cómo puede ayudar a otros en su equipo a hacer lo mismo?

Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y “problemático” en nuestro juicio, dice Francesca Gino, profesora en la Harvard Business School. “Estos nos hacen tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros”. En el lugar de trabajo, esto “puede obstaculizar los esfuerzos de diversidad, reclutamiento, promoción y retención”.

Si no se contienen, los prejuicios también pueden darle forma a la cultura y las normas de una compañía o industria, dice Iris Bohnet, directora del Women and Public Policy Program en la Harvard Kennedy School y autora de What Works: Gender Equality by Design .

“Si no vemos maestros de preescolar varones o ingenieras, no asociamos naturalmente a las mujeres y hombres con esos trabajos, y aplicamos estándares diferentes” al contratar, ascender y evaluar el desempeño laboral, explica. “Los directivos tienen que aprender a eliminar el sesgo de sus prácticas y procedimientos”.

He aquí siete estrategias:

Busque entender. Para empezar, necesitará entender qué son los prejuicios de contratación y cómo operan. Gino recomienda que los directivos ofrezcan educación y entrenamiento sobre sesgos inconscientes.

El entrenamiento de concientización es el primer paso para resolver los sesgos inconscientes, porque le permite a los empleados reconocer que todos los tenemos, y a identificar los propios”, señala. La idea es crear una “conversación organizacional” acerca de los prejuicios y ayudar a encender ideas sobre “los pasos que la organización puede tomar en conjunto para minimizarlos”.

Revise sus descripciones laborales. Las bolsas de trabajo brindan la primera impresión de la cultura de una compañía. “Incluso las sutiles elecciones de palabras pueden tener un fuerte impacto en la lista de solicitantes”, dice Gino. El lenguaje masculino, que incluye adjetivos como “competitivo” y “determinado”, suele resultar en que las mujeres “perciben que no encajarían en el ambiente laboral”. Por otra parte, palabras como “colaborador” y “cooperativo” tienden a atraer más mujeres.

Programas de software que destacan palabras estereotipadas en razón de género pueden ayudar a contrarrestar este efecto, dice Bohnet.

“Entonces usted puede ya sea remover las palabras y reemplazarlas con algo más neutral”, o buscar un equilibrio al usar el mismo número de verbos y descripciones de género.

Haga una revisión del currículo a ciegas. “El hecho es que Latisha y Jamal no reciben el mismo número de llamadas que Emily y Greg”, dice Bohnet. Usted necesita observar lo que cada persona trae a la mesa. Los programas de software que ocultan la identidad de los candidatos son útiles, dice Gino.

Un proceso ciego y sistemático para revisar las solicitudes “ayudará a mejorar sus probabilidades de incluir a los candidatos más relevantes para su lista de entrevistas, e incluso el descubrir algunas gemas ocultas”, añade.

Haga un examen de muestra de trabajo. “Los exámenes a base de una muestra de trabajo, que replican la clase de tareas que el candidato estará realizando en el empleo” son los mejores “indicadores del futuro desempeño laboral”, de acuerdo con Bohnet. Evaluar muestras de trabajo de múltiples solicitantes también ayuda a “calibrar su juicio, para ver cómo el candidato A se compara con el candidato B”. Algo importante es que “un examen de habilidad obliga a los empleados a analizar la calidad del trabajo del candidato, en lugar de juzgarlos inconscientemente con base en la apariencia, el género, la edad e incluso la personalidad”, dice Gino.

Estandarice entrevistas. Las entrevistas no estructuradas –durante las cuales la experiencia y pericia de cada candidato están pensadas para desplegarse orgánicamente– “suelen ser poco confiables para predecir el éxito laboral”, dice Gino. Por el contrario, las entrevistas estructuradas, que usan la misma serie de preguntas definidas, “estandarizan el proceso de entrevista” y “minimizan el prejuicio” al permitirle a los empleadores “enfocarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño”.

Bohnet sugiere usar una tarjeta de entrevista en la que se califiquen las respuestas de los candidatos a cada pregunta, con base en una escala predeterminada.

“Idealmente los entrevistadores no deben conocer datos específicos acerca de qué tan bien le fue a cada candidato en términos de la revisión de currículum y la muestra de trabajo”, añade. La meta es que “la entrevista se convierta en un tercer dato independiente”.

Considere la simpatía (si eso es importante). Es natural gravitar hacia personas con las que conecta instantáneamente. Sin embargo, es importante estar alertas a este sesgo hacia la “química natural o los intereses en común”.

Bohnet describe la simpatía como quizá “la pregunta más desafiante del proceso de contratación”. Pregúntese a usted mismo: “¿Importa el que a usted le agrade la persona a la que contrata? Y ¿cuán importante es para usted?”. Si le importa, Bohnet recomienda calificar a los candidatos de la misma forma en que calificaría sus otras habilidades durante la entrevista. “Al darle un número a la simpatía, la vuelve más controlable”.

Defina metas de diversidad. Estas “llevan el tema al centro de atención” en las organizaciones, dice Bohnet. Sin embargo, tenga cuidado cuando le mencione la idea a sus colegas.

“Algunas veces son controversiales para las compañías, porque pueden debilitar a las personas que están contratadas en esas categorías o llevar a una respuesta negativa de los grupos que tradicionalmente han tenido ventajas”, señala.

Los datos pueden ayudarlo a conseguir apoyo. La investigación sugiere que la diversidad resulta en “significativas ventajas empresariales”, dice Gino. Ella recomienda que “al final de cada proceso de contratación, los líderes registren cuán bien han actuado respecto a las metas de diversidad que se plantearon alcanzar”. Eso también alienta a los involucrados a “mantener en mente la diversidad y la equidad”.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate