Medidas clásicas, como la penetración y participación de mercado, están ocasionando que omitamos oportunidades y amenazas

Por: Eddie Yoon 24 noviembre

Elon Musk está teniendo un buen momento. Su compañía, Tesla, acaba de entregar su primer Model 3, el auto accesible que imaginó hace una década. Musk quería construir un auto deportivo, y a continuación crear una versión más barata y con cero emisiones. Básicamente lo logró. El Model 3 debutó con excelentes críticas y una lista de espera de varios años.

Sin embargo, abunda la confusión respecto al lugar de Tesla en el mercado. Respecto a la compañía hay prácticamente el mismo número de calificaciones de comprar, mantener y vender, lo que significa que Wall Street no tiene idea de lo que está pasando. Cuando la compañía anunció recientemente que estaba reuniendo $1.500 millones en deuda, los accionistas mayoritariamente bostezaron. La habilidad de Tesla para sorprender ha dejado a los analistas preguntándose si es que alguna vez deberían apostar en contra de Musk.

20/11/2017. ShutterStock. EF. Abunda la confusión respecto al lugar de Tesla en el mercado. Respecto a la compañía hay prácticamente el mismo número de calificaciones de comprar, mantener y vender, lo que significa que Wall Street no tiene idea de lo que está pasando.
20/11/2017. ShutterStock. EF. Abunda la confusión respecto al lugar de Tesla en el mercado. Respecto a la compañía hay prácticamente el mismo número de calificaciones de comprar, mantener y vender, lo que significa que Wall Street no tiene idea de lo que está pasando.

La confusión respecto a una compañía como Tesla se deriva de mediciones empresariales anticuadas, que pueden crear exceso de confianza o subestimación. Medidas clásicas, como la penetración y participación de mercado, están ocasionando que omitamos oportunidades y amenazas. Alguien como Musk es un creador de categoría, no depende de innovación incremental, sino que cambia las reglas por completo. En ese entorno, los modos establecidos de medición simplemente no funcionan.

No necesitamos tirar todas las clásicas mediciones empresariales, pero deberíamos reconocer sus fallas y complementarlas con nuevas medidas. He aquí algunas de las áreas que están listas para el cambio:

La participación de mercado es una de las mediciones empresariales más usadas, y mal usadas. En mayo, Forbes trató de apagar el entusiasmo de Tesla con el hecho de que Renault-Nissan encabezó el mercado global de vehículos eléctricos en el primer trimestre de 2017, con 1,5 veces más unidades que Tesla. Sin embargo, Tesla recientemente dijo que sus márgenes brutos en el Model 3 podrían alcanzar 25% en 2018, lo que es comparable al Model S y el Model X, y casi el doble de los márgenes brutos de Ford Motor Co. y General Motors Co. El porcentaje de ganancia es más útil que el porcentaje de unidades en este escenario.

Sin embargo, el porcentaje de ganancias también tiene dos problemas fundamentales: se enfoca en lo que sucedió, en lugar de en lo que sucederá, y toma en cuenta su desempeño o el de su competencia, en lugar de hacia a dónde se dirige el mercado.

El mayor problema es la definición de “mercado.” Algunos definen el mercado de Tesla como vehículos eléctricos. Sin embargo, otros incluyen el mercado de grandes vehículos de lujo, donde el Model S está superando en ventas a Mercedes, BMW y Porsche combinados. El “ludicrous mode” de Tesla (en el que va de cero a 60 mph en 2,5 segundos) ha recibido mucha atención, ¿pero qué pasa con el “modo campista” de Tesla? Este no es una prestación oficial, sino un novedoso uso que los súper consumidores de Tesla han descubierto, creando una subcultura de acampar en Teslas. Ello se debe a que los asientos se bajan, hay un toldo de vidrio y el Model 3 puede mantener una temperatura confortable durante toda la noche con sólo 7% de la batería. Cuando los creadores de categorías borran las líneas tradicionales, las mediciones antiguas no funcionarán bien y es fácil quedar con un punto ciego. La solución es mejorar las medidas de participación de mercado con datos de participación en el crecimiento.

La penetración de mercado (el porcentaje del mercado que compra su producto) es otra medición ampliamente usada, pero engañosa. Si es baja, las suposición es que más personas en el mercado pueden comprar sus productos, mientras que los negocios con alta penetración de mercado están en riesgo de ser considerados como agotados. El problema es que la penetración de mercado suele subestimarse. Esto crea complacencia, y los líderes omiten oportunidades.

Para los creadores de categorías, el tema de la subestimación es incluso más claro. La penetración del mercado de Tesla en cuanto a vehículos eléctricos es una cosa, pero si añade vehículos de lujo, el mercado de campistas y otros, el mercado se vuelve más grande. ¿También podemos añadir a personas que usan hoteles económicos? ¿Qué tal acerca de los consumidores en el mercado de “staycation” (vacaciones en casa)? La oportunidad para Tesla es mucho más grande de lo que la gente cree.

Incluso para situaciones que no crean categorías, las estimaciones de penetración de mercado seguramente son incorrectas. La mayoría de la penetración se calcula a partir de proveedores de datos que reúnen información de transacciones. Sin embargo, esto no ayuda a estimar el mercado potencial o el potencial de crecimiento de un mercado. ¿Por qué? La información de transacciones le dice lo que la gente compró, no lo que quieren, y las ventas no son iguales que la demanda.

Segundo, la penetración de mercado se mide a nivel de hogares, no de individuos. La razón por la que Netflix permite que múltiples usuarios por hogar usen una cuenta, pero les pide perfiles separados es que la información sobre los individuos es valiosa. Las marcas que han alcanzado más del 50% de los hogares podrían descubrir que su penetración individual es mucho más baja.

Sugiero convertir la penetración de mercado en la “penetración de problemas”. ¿Qué porcentaje de sus consumidores o clientes potenciales, que tienen un problema o necesidad relacionada con su producto, la han atendido? Esto cambia el enfoque, de lo que hacemos al problema que los consumidores quieren resolver. Demasiadas compañías no entienden plenamente qué problema está tratando de resolver su producto o categoría.

A continuación, necesitamos medir cuántas personas están satisfechas con su solución para el problema. Esta es la medición más certera del mercado potencial y de cómo puede crecer. Por ejemplo, usted podría decir que 90 millones de hogares tienen una cafetera, así que no hay mucho espacio. Sin embargo, Starbucks, Keurig y Nespresso han mostrado que mi problema no es obtener una tasa de café, sino obtener mí taza ideal de café, cuándo y cómo la quiero.