Son individuos extremadamente capaces que disfrutan lo que hacen, pero les gusta mantenerse lejos de los reflectores

Por:  12 septiembre, 2014
La tarea de los gerentes es reconocer a los colaboradores que no buscan los reflectores, pero hacen aportes fundamentales para la empresa.
La tarea de los gerentes es reconocer a los colaboradores que no buscan los reflectores, pero hacen aportes fundamentales para la empresa.

No son pocos los estudiosos del management que sugieren que los colaboradores en el centro de trabajo deben procurar diferenciarse, hacerse notar, y manejarse como si cada ejecutivo fuera una empresa unipersonal que se desenvuelve armonizando sus propios intereses con los de la firma. "La marca más importante eres tú mismo", es la expresión extrema de esta posición.

Este comportamiento se basa en la teoría del agenciamiento dentro del campo académico de la gerencia, que define a la empresa como un conjunto de agentes que buscan interactuar y desarrollarse dentro de la organización, pero siempre cautelando sus intereses personales.

Los altos directivos de hoy saben cómo dirigir a colaboradores que caen dentro del perfil descrito, pero resulta que las organizaciones empresariales y también las instituciones, cuentan con colaboradores claves que no siguen este patrón. Son individuos extremadamente capaces que disfrutan lo que hacen, sienten placer y compromiso cuando reconocen que su trabajo es importante, saben de la contribución que realizan, pero les gusta mantenerse lejos de los reflectores.

No calzan en el molde del individualismo del siglo XXI, tan bien explicado por el filósofo francés Giles Lipovestky.

Cuando se edifica una gran obra, generalmente se pregunta quién ha sido el arquitecto, mas no quién fue el ingeniero de estructuras. Cuando uno se somete a una cirugía, busca al mejor cirujano, mas no se reconoce que nuestra vida en realidad está en manos del médico anestesiólogo, a quien solo se le recuerda cuando algo sale mal.

Los gerentes deben desarrollar la capacidad de reconocer a los invisibles dentro de las organizaciones. Generalmente son colaboradores muy competentes, prefieren que se les ofrezca capacitación y especialización más que festejos. Tienen confianza en sí mismos, mas no un ego que alimentar cada día.

A pesar de la gran diversidad de campos en que los invisibles actúan, hay tres características que David Zweig, autor del libro Invisibles, sugiere en una entrevista en el Harvard Business Review.

En primer lugar, los invisibles tienen una posición ambivalente hacia el reconocimiento. Todo colaborador hace en cierta medida trabajos anónimos, pero la mayoría procura recibir reconocimiento por el esfuerzo realizado. Así es como la persona siente que es valorada, pero los invisibles tienen un enfoque diferente. Para ellos, el esfuerzo que supone el promocionarse es tiempo que pierden y que los distrae del importante rol que saben desempeñan. Su fuerza proviene de su capacidad, con la que logran hacer la diferencia.

En segundo lugar, son extremadamente meticulosos en lo que hacen y cuidan mucho los detalles, de ahí la importancia en buscar estar concentrados y evitar el caer en comportamientos superfluos.

Por último, los invisibles disfrutan el asumir responsabilidades. Es la adrenalina que los motiva. Pero nunca habrá que dar por descontada su actuación, ni descuidar sus remuneraciones.

Si los gerentes hoy no reconocen la enorme contribución de este grupo de colaboradores, se perderá una gran parte del valor que generan y se correrá el riesgo de comprometer el futuro de la organización.