ENTREVISTA A PRESIDENTE DE YANBER

Yanber recibió una capitalización de $7 millones para impulsar su crecimiento

Empresario afirma que la empresa ya se estabilizó, pero que todavía no arroja ganancias, y que tuvo que aplicar un recorte drástico de personal y de gastos

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Ocho meses después de haberse hecho cargo de Yanber, Francis Durman afirma que la empresa tiene potencial, pero requiere más capital para seguir creciendo.

Por eso, en las últimas semanas, no solo compró el 50% de las acciones de la compañía (por un monto que no reveló) sino que le inyectó $7 millones más.

El otro 50% está en manos de la firma FCS, de Allan Rodríguez.

LEA: Francis Durman y socio compran la totalidad de Yanber.

Empero, esta capitalización es solo una de las medidas que este empresario ha aplicado este año para sacar a Yanber de la crisis.

Ejecutó otras acciones.

Primero, se reunió con todo el personal, en marzo pasado, para compartir su visión de hacia dónde debía enfocarse la compañía.

Segundo, aceptó una propuesta para recortar los salarios de su staff gerencial con el fin de no despedir más personal.

Aun así, tuvo que recortar la planilla de 450 a 300 empleados aproximadamente, debido al cierre de varias línea de productos que ya no eran rentables, entre ellas, las bolsas de basura.

Con esta y otras acciones, llegó a recortar el 70% del gasto.

Luego, reactivó la investigación y desarrollo de la compañía y ya tiene listas dos patentes de productos nuevos que va a comercializar dentro y fuera del país.

Finalmente, canceló las deudas con los bancos privados.

Sin embargo, la decisión de girarle más recursos a la empresa pasó también por el hecho de que los bancos (dueños de las acciones de la empresa que estaban en un fideicomiso) no podían darle más capital.

“Entonces, volvimos a la dis- yuntiva de que qué hacíamos: o seguíamos adelante pero necesitábamos capital o parábamos la compañía y hacíamos un cierre ordenado”, relató.

Así fue como los bancos deciden venderle las acciones el 24 de octubre pasado.

“Habíamos dicho que los primeros 12 meses eran para estabilizar la compañía y una vez que se lograra, ponerla a crecer y a generar utilidades, y ese es el proceso que viene ahora”.

Dado que usted ya compró las acciones de la compañía, el fideicomiso que las tenía desaparece.

No, todavía sigue vivo porque ahora en lugar de las acciones tiene una cuenta por cobrar a nosotros.

Usted dijo que los bancos sí hicieron un primera capitalización, ¿cómo fue eso?

No fue realmente una capitalización, sino que le inyectaron capital a la empresa con cuentas por cobrar de ventas. Entonces, nos prestaban $2 millones para comprar materia prima, se vendía el producto y pagábamos a los bancos.

“Luego, nos volvían a prestar para seguir el ciclo, pero ya esos $2 millones no eran suficientes para el nivel de ventas que teníamos, necesitábamos más capital de trabajo”.

LEA: Este es el plan de Francis Durman para resucitar a Yanber.

¿Tuvieron que hacer recortes de planilla en estos casi 10 meses?

Efectivamente, porque hubo líneas de productos que se cerraron, que ya no eran rentables y desgraciadamente tuvimos que tomar esa decisión.

Cuando usted asumió la empresa eran 450 empleados, ¿cuántos hay ahora y cuáles líneas se cerraron?

Tenemos alrededor de 300 personas, pero ahora lo que va a pasar es que vamos a empezar a crecer en gente porque la producción se va a incrementar.

“Las líneas de productos que salieron fueron aquellas en las que hay muchísima oferta de productos en e mercado, incluso, importados, y en los que la maquinaria de Yanber era obsoleta, entonces sale más caro producir”.

“Tomemos en cuenta que Costa Rica está atravesando una coyuntura muy complicada a nivel industrial, porque en Yanber los costos más importantes, después de la materia prima, son la mano de obra y la energía; Costa Rica es uno de los países más caros de América Latina en esos rubros.

“Prácticamente, ya no hay fronteras en el mundo y ahora es prácticamente lo mismo producir aquí, en Colombia o Brasil, pero si el costo de mano de obra y energía es más barato en otros países, producir productos como los nuestros es más económico.

“Está el famoso 80-20, es decir, un 20% de los productos genera el 80% de utilidad y un 80% de productos que genera el 20%, entonces estamos bajando ese 80 para balancear el estado de resultados y que la empresa genere utilidades”.

¿Cuáles productos ya no producen?

Yanber produce bolsas de norma genérica y hay bolsas muy sofisticadas que tienen dentro de sus componentes insumos (fertilizantes o agroquímicos) y, entonces, la bolsa, además de ser un empaque, está haciendo otro tipo de trabajo.

“En el otro extremo están las bolsas transparentes donde se pueden meter las compras, que son más sencillas de producir y tienden a ser más baratas, por lo que hay más oferta de este tipo en el mercado. Por ejemplo, las bolsas de basura es lo que prácticamente no estamos produciendo, aunque no quiere decir que no lo vayamos a hacer en el futuro”.

¿Cuáles productos nuevos ya están encaminados?

Hay dos patentes que sacamos adelante en el negocio agrícola y que ya están rindiendo frutos. Pero del lado industrial, está lo que se llama smart packaging , que son empaques que hacen algo más que sostener. Por ejemplo, hay una bolsa para la carne de los mataderos que tiene un componente que lo que hace es inhibir la carne para que dure más.

“Hay otras bolsas que ya están en algunos lugares de Estados Unidos que son para vegetales y traen una barrita que dice cuánta vida le queda a la lechuga o el tomate para que estén en la calidad a la que uno está acostumbrado a comer. Estamos apostando a este tipo de productos”.

¿Estos productos son para venta local o para exportación?

Para exportación también. Parte de la clave de Yanber es salir de Costa Rica y Centroamérica. Nuestro mercado es de 5 millones de habitantes, pero el de América Latina es de 700 millones, entonces el negocio está donde hay más tamaño.

Cuando usted asumió la empresa, ¿qué porción de los ingresos era de ventas locales y qué porción de exportaciones?

Estaba 70% de aquí y 30% de exportación y todavía está muy parecida, lo que ha cambiado es el producto que exportamos.

“Antes exportábamos productos con los que perdíamos dinero y ahora los que sí nos dejan utilidad. ¿Por qué así? Por que lo importante en este primer año no era realmente salir a conquistar muchos mercados sino estabilizar la empresa”.

¿Cuáles estrategias de Durman Esquivel está tratando de replicar en Yanber?

Con una compañía estable, con productos de calidad, que compite a buen precio y genera utilidades, ahora viene la segunda parte que es crecer y, para poder crecer, no solo se necesita un buen producto y una buena estrategia para ir al mercado, sino que necesita la otra parte, plata.

“En esa vía estamos analizando alternativas: una es conseguir un socio que quiera invertir con nosotros, una alianza estratégica con una compañía extranjera. La otra es entrar al mercado con títulos de inversión, como lo hacíamos en Durman, y después pasamos a la parte accionaria como acciones preferentes y comunes”.

En marzo, usted mencionó que había algunos inversionistas interesados en Yanber.

Claro, pero ahora el tema es el momento. ¿Será el momento de casarnos o ser novios? Estamos en esa decisión.

“En estos momentos, Yanber puede sobrevivir sola porque cada mes y cada año que pase va a ser una compañía mucho más grande, sólida y va a tener mucho más valor”.

Cuando uno se entera de que usted compró las acciones (con Allan Rodríguez), uno piensa que usted ve potencial en la compañía y que su plan es ponerla a caminar, hacerla crecer y cuando llegue el momento venderla a un mejor precio y salir por la puerta grande...

(Sonríe) Claro. Dios los oiga.

Entonces, ¿usted no se ve al mando por mucho tiempo?

En los negocios uno debe pensar con la cabeza y no con el corazón. El problema es que la mayoría de los empresarios involucramos el corazón, pero ese proceso ya lo viví con Durman: fue entregar al hijo en el que trabajé durante 40 años, días y noches, y fue un paso complicado porque a veces el corazón le gana a uno a la hora de tomar decisiones, pero esa lección la aprendí.

“Con Yanber, todavía estamos arrancando y hay muchísimas cosas que podemos hacer solitos para fortalecer la empresa, hacerla crecer y si en algún momento viene (alguna oferta) y se dan las condiciones...”.

Usted había inyectado $1,5 millones en un inicio a la empresa. ¿Esos recursos se utilizaron para comprar las acciones ahora?

No, todo lo que hemos conseguido de dinero es para inyectarle a la empresa y le hemos inyectado $7 millones en los últimos 10 días.

“Creemos que eso es un buen espaldarazo a la empresa, al mercado, al sistema financiero y a los empleados para decir que aquí estamos con ganas de que la compañía siga por muchos años más”.

Dentro de esos $7 millones, ¿está la compra de acciones?

No, es capital aparte.

¿Cómo se está manejando el tema de las deudas a los bancos?

Todas están al día. La inyección que los bancos hicieron en un principio ya se canceló con estos $7 millones. Ahora solo quedan las deudas con los bancos del Estado, que están al día con sus garantías e hipotecas. A los bancos privados, ya se les canceló.

¿Está la empresa generando ganancias o todavía está en un medio de un plan de salvamento?

Todavía está perdiendo porque no tenía suficiente capital para vender más, que era lo que nos hacía falta. Ya eso lo estamos solucionando.

“Entonces, creo que vamos a lograr eso (ganancias) en menos meses. Estamos a 10 meses de haber iniciado y habíamos hablado de 10 a 14 meses, entonces creo que lo vamos a poder hacer antes, posiblemente en diciembre”.

¿Cuáles son las etapas que vienen? ¿Qué sigue para Yanber?

Primero, es mejor terminar de estabilizarla. Parte de esa plata que está entrando va a compra de maquinaria porque eso nos va a permitir salir al mercado con otros productos y, paralelo a eso, empezar a crecer en diferentes mercados, no solo en Costa Rica.

¿Cuáles mercados?

Hay muchas oportunidades. Le doy un ejemplo: estamos comprometidos con la agricultura en Costa Rica hoy, en banano, piña y melones, pero entonces volvamos a ver hacia afuera a quienes están produciendo eso. Entonces, uno analiza esos mercados y ve si es competitivo, si la oferta que tenemos tiene sentido.

“Del lado industrial, pasa lo mismo.

“Entonces son oportunidades que se nos van a ir abriendo y vamos a ir analizando en cuáles países vamos a entrar primero”.

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