Gerencia: Cómo puede una empresa alcanzar un desempeño superior sostenible

Diferenciarse y ampliar el margen de ganancia pueden darle valor a su empresa

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Recientemente, leí un artículo en Harvard Business Review , de abril del 2013, que por su contenido me parece que es muy útil para todos los involucrados en la administración de empresas.

Los investigadores Michael Raynor y Mumtaz Ahmed estudiaron 25.000 empresas que han estado o estuvieron en la bolsa de valores de Estados Unidos, entre 1966 y el 2010, con el fin de poder determinar si existen empresas que hayan logrado un rendimiento superior sostenible en el tiempo. En palabras sencillas, lo que buscaron fue identificar por medio de un trabajo estadístico riguroso, un conjunto de compañías que hubieran hecho un buen trabajo por un periodo de tiempo suficientemente extenso para descartar que fuese obra del azar y tratar de ver qué las distingue.

Como mencionamos, usaron una base de datos de 25.000 empresas. Para medir el desempeño usaron el ROA (utilidad neta/activo total). Con dicha base seleccionaron las empresas de desempeño superior, incluso hicieron dos subcategorías: las llamaron Miracle Workers (algo así como “los que hicieron milagros”) y, en segunda, las Long Runners (algo como “corredores de largo plazo”). Adicionalmente identificaron las de ROA promedio (Average).

Para seleccionar las de desempeño superior, aplicaron técnicas estadísticas avanzadas para determinar si las empresas habían tenido un desempeño superior en un periodo de tiempo suficiente para que las probabilidades de que haya sido fortuito fuera menor a 10%, para las Miracle, y entre 20 y 40%, para las Long. En estos cálculos consideraban, por ejemplo, los años de existencia de la empresa.

Las tres reglas

Los autores lo resumen en tres reglas:

1. Es mejor competir por diferenciación que por precio.

2. Priorice incrementar el margen de ganancia que reducir costos.

3. No hay más reglas, cambie cualquier cosa con tal de cumplir las dos anteriores.

¿Le parecen sencillas, siente que le falta más? Con solo que sepa eso usted se lleva un aprendizaje importante.

Ahondemos un poco en el estudio.

Los autores “jugaron” con esa gran base de datos y lograron obtener 174 Miracle Workers y 170 Long Runners.

Entre ellas, hay ejemplos de diversos tipos de empresas que estaban en este grupo, desde famosas como 3M, McDonald’s, IBM, hasta muchas otras mayoritariamente desconocidas. Una vez que las tenían identificadas, hicieron tríos, por sectores seleccionados, conformados por una Miracle, una Long y una Average para tratar de profundizar, de forma si se quiere un poco más cualitativa, y buscar las diferencias en el desempeño.

Con base en esto, hicieron muchas pruebas pero no llegaban a resultados interesantes. Por ejemplo, analizaron aspectos que pueden ser asociados con desempeños superiores como la excelencia operativa, el desarrollo del talento humano, estilo del liderazgo, cultura organizacional, sistemas de recompensas, entre otros. Es decir, no encontraban diferencias atribuibles a ninguno de esos y otros factores que la literatura señala como base para desarrollar ventajas competitivas.

Entonces, ¿cómo solucionaron el tema y dieron con las reglas?

Cambiaron el enfoque y analizaron lo que la empresa “pensaba” en lugar de lo que “hacía”. Esto es difícil de conceptualizar pero en esencia lo que concluyeron es que esas acciones que las empresas hacen en dichos temas (excelencia, liderazgo, talento, cultura, etc.) pueden ir orientadas a reforzar estrategias de diferenciación o de liderazgo en costos así como incrementar márgenes o reducir costos. Ahí surgen las dos primeras reglas que señalamos previamente. Entonces, lo que marcó la diferencia no fue exactamente lo que las empresas hicieron sino el sentido estratégico con lo que lo hicieron.

El estudio tiene como virtud que utiliza variables “duras” para medir el desempeño (ROA y otros índices) en lugar de juicios de valor o criterios subjetivos como debemos hacer la mayoría de las veces los investigadores por no tener acceso a la información. Lo que podría cuestionarse es cómo entendieron lo que las empresas “piensan” en lugar de lo que “hacen”.

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