Gerencia: Las empresas no deben maltratar a los clientes que les generan pocos ingresos

La estrategia de su empresa no debe ser olvidar a los clientes que generan poco

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El sentido común sugeriría que a las cuentas VIP las tratemos de manera expedita y personalizada, aportándole un máximo valor agregado. Pero decidir qué hacer con los clientes menos productivos nos hace caer en ciertas paradojas. No es fácil.

Los bancos diseñaron los cajeros automáticos para atender a “las tristes cuentitas de ahorro”, mientras las aseguradoras han instrumentado protocolos web para minimizar la utilización de recursos humanos en la atención de múltiples transacciones de poca monta. En los Estados Unidos, las estaciones de servicio cuentan con islas self service para quien requiera solo unos cuantos galones de combustible y no quiera esperar al bombero. Pero en los supermercados, las cajeras deben aún atender consumidores que solo llevan pan y leche; las cajas exprés poco hacen para aminorar la congestión en momentos pico. Esta realidad afecta a muchas industrias.

Una de las más grandes empresas consultoras propone estrategias de abandono para lo que llamaría el Boston Consulting Group (BCG) los “perros” e, incluso, plantea que a aquellos clientes que tienen mayor potencial de compra pero no lo ejercen, se les coloque en la disyuntiva de duplicar sus compras o irse. Sin embargo, el pragmatismo la contradice.

La mayoría de los empresarios y ejecutivos que han participado en nuestras mesas de trabajo han concluido, como los bancos y las aseguradoras mencionadas, que no se puede maltratar ni expulsar a nadie, y más bien sugieren estrategias de rentabilización, no de inanición, para esa clientela o canales que les produzcan pérdidas.

Los análisis que hemos levantado de las clientelas en diversas empresas e industrias con base en la matriz BCG revelan una relación 20 a 1 entre clientes improductivos y productivos. En efecto, el mayor potencial de crecimiento de cualquier negocio tiende a esconderse tras aquellos usuarios, consumidores y canales de distribución que menores volúmenes actuales representan para este. No es extraño que los clientes menos leales multipliquen por diez o más las oportunidades que los más fieles a la marca y la compañía representan.

Nuestra propuesta, consecuentemente, apunta a conjugar estrategias de captación, migración, rentabilización y fidelización de clientes, aplicando tácticas a la medida de cada segmento dentro de la matriz BCG. El objeto es agregar valor al cliente, y al accionista.

¿Qué sugieren los expertos?

Si bien aplaudimos la subsegmentación que perfecciona la matriz BCG original (que incluye en cuatro cuadrantes los clientes incógnitos, los “perros”, las “vacas” y los “estrella”), hemos enfrentado serias críticas a estos planteamientos en mesas de planificación estratégica

Si el cálculo de potenciales que sugiere el proceso de minería de datos nos indica que las mayores oportunidades de crecimiento se encuentran en los segmentos que en la actualidad resultan menos productivos, mal podemos plantear estrategias de coerción, inanición o abandono.

Con base en el potencial de cada segmento, y un análisis de sus indicadores, tendencias, patrones de consumo y perfiles sicográficos, debemos diseñar estrategias de captación, migración dentro de la matriz BCG, rentabilización y fidelización de los distintos cuadrantes.

Por ejemplo, en un supermercado, si se determinara que las “vacas” son viejitos altamente rentables y leales, pero que carecen de dinamismo y crecimiento, y que son atraídos por alimentos naturales y dietéticos, quizás sea conveniente agrupar en una sola isla desde el Splenda hasta los cereales bajos en azúcares, y trabajar programas o clubes de cliente frecuente que les ofrezcan descuentos en nuevos productos del área para incentivar la compra cruzada.

En una empresa aseguradora, por su parte, si se detecta que este segmento lo representan corredores sesentones sin relevo organizacional, quizás pueda ofrecérsele asesoría en jubilación con base en un manejo delegado de su cartera de negocios.

No diseñemos por ignorancia estrategias, productos o servicios impertinentes al target . No podemos, tampoco, desde acá, proponer medidas enlatadas para cada segmento, por cuanto cada industria maneja procesos, productos y servicios diferentes, amén de perfiles de cliente que aunque puedan mostrar factores comunes, son a veces altamente disímiles.

Definitivamente, no hay nada peor que un ignorante con iniciativa. Si no sabes, averigua.

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