Administrando la salud

La solución a la crisis de la CCSS pueden venir de darle otro manejo gerencial

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Aún cuando las organizaciones altamente efectivas varían en estructura, recursos y cultura, generalmente tienen estrategias administrativas muy similares. Sus tácticas específicas varían, pero sus hábitos (comportamientos repetidos, actividades y manera de pensar) son los mismos. Precisamente estos hábitos, que son transferibles, pueden ser puestos en práctica en otras organizaciones.

Recientemente Richard M. Bohmer, de la Universidad de Harvard, publicó en el New England Journal of Medicine , un artículo que debería ser objeto obligatorio de estudio y discusión en toda organización de salud y que resumiré a continuación, con el fin de proponer soluciones a los problemas que aquejan a la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS).

Planeamiento y especificaciones . No es casual que toda organización de salud altamente efectiva cumpla con este primer requisito y, por lo tanto, especifican sus decisiones y actividades con antelación; ambas basadas en criterios explícitos.

En contraste, es práctica común en otro tipo de organizaciones, el enfocar el planeamiento estratégico en la utilización de recursos de altos costos –pruebas diagnósticas, procedimientos, uso de camas– en lugar de enfocarlos en los problemas que estos recursos deberían resolver.

Los hospitales y clínicas que no poseen de antemano un plan de procesos tan detallado se dedican a tratar a cada paciente –o problema– como un evento nuevo que surge de una población heterogénea y, por lo tanto, deben reinventar una estrategia con el objeto de resolverlo. Algunas organizaciones tienden a creer que la creación de documentos para el control (ley de control interno) soluciona los problemas por sí solos y dedican más tiempo a la creación de dichos documentos, que al objetivo real para el cual fueron creados.

Diseño de microsistemas . Las organizaciones altamente efectivas deliberadamente diseñan microsistemas –que incluyen personal, tecnología de información y clínica, espacio físico, procesos administrativos y políticas que respalden al paciente– para empatarlas con las subpoblaciones de pacientes previamente definidas y con el personal de apoyo que tenga las destrezas y entrenamiento acorde a sus puestos.

Además, aseguran los recursos necesarios, mediante el cuidadoso diseño de las cadenas de suministros, simplificando al máximo los flujos de trabajo, armonizando las partes del sistema administrativo de manera que los presupuestos, incentivos, datos, objetivos, procesos clínicos y programas educativos se apoyen entre sí.

Es precisamente esa atención hacia el diseño e integración de los microsistemas lo que las aleja del diseño tradicional de organizaciones de servicios generales, en las cuales se usa una sola plataforma para tratar de cumplir con las necesidades de diferentes grupos de pacientes, y maximizar el uso de los recursos.

Indicadores reales del desempeño y su integración al sistema . Las organizaciones líderes realizan mediciones de control del proceso interno y del desempeño de la administración. Recolectan información detallada cuyos resultados son realmente utilizados y requeridos para medir el desempeño real. Muchos de esos datos son requeridos de manera obligatoria por agencias evaluadoras externas. Lo más importante es que logran integrar esos índices de desempeño con las prioridades de la organización.

Autoevaluación constante. Además de asegurar prácticas clínicas consistentes con los avances más recientes de la ciencia, estas organizaciones líderes también examinan periódicamente su desviación con respecto a las metas establecidas, buscando la mejoría continua y la sincronización de las partes, para que los resultados obtenidos verdaderamente impacten al paciente.

Las organizaciones de salud altamente efectivas manejan el conocimiento no solo como propiedad del médico tratante sino también como parte de la organización; crean e incentivan el conocimiento y la innovación.

Lo que diferencia a las organizaciones de salud altamente efectivas es que las actividades descritas representan las bases de su estructura, de su cultura y de su rutina diaria y no simplemente proyectos políticos de vida corta.

En Norteamérica y Europa, se ha iniciado una transición respecto a la manera en la que se enfocan los servicios de salud. Las organizaciones de salud a las que tradicionalmente se les evaluaba por el número de transacciones –procedimientos y consultas– han empezado a ser recompensadas por resultados. Algunos hospitales reciben incentivos si disminuyen los reingresos de pacientes, basados en resultados clínicos –mejora en la presión sanguínea o en el control glicémico de pacientes diabéticos–, es decir, en evidencias de mejoría del estado clínico de los pacientes.

En lugar de administrar en términos de productividad –número de pacientes vistos por médico o cantidad de exámenes realizados–, las organizaciones altamente efectivas se preocupan más por el diseño de la configuración óptima de sus recursos con respecto a los resultados que se espera produzcan.

La habilidad de una organización – empresa o país – de ser competitiva, y sobrevivir, radica no tanto en las soluciones en sí, sino en la capacidad de las personas dentro de su organización de comprender la situación y desarrollar soluciones.

Sostenbilidad y financiamiento