Gerencia: Cómo las empresas familiares pueden dar el gran salto y profesionalizarse

Las empresas que se profesionalizan no debe retroceder ante la primera crisis

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Muchos líderes de empresas exitosas, principalmente familiares, vienen enfrentando el desafío de rentabilizar las oportunidades de desarrollo que les ofrece el ritmo favorable de crecimiento del país o el cambio de visión estratégica que el negocio y el nuevo entorno podría proponer el mercado a corto plazo.

El sentirse al borde del “gran salto” para tomar posición en una nueva dimensión de empresas líderes los coloca –a veces sin llegar a tener plena conciencia de ello– frente a un panorama desconocido, y alejado de su zona de confort.

El desafío para estos líderes nace en la toma de conciencia de síntomas internos tales como la sensación de pérdida de control, oportunidades de negocio desaprovechadas, falta de ritmo, “sobrecalentamiento” (o agotamiento en equipos clave), alta rotación, etc.

La reacción habitual frente a estas demandas es aplicar, con mayor determinación las acciones que funcionaron en el pasado, solo que sin conseguir el éxito esperado, esta vez. Frente a este escenario, los dueños o el directorio deciden dar inicio a un proceso ordenado de profesionalización de la empresa, con miras a enfrentar el inicio de una nueva etapa en el ciclo de vida de la empresa.

El líder empieza a percibir que la visión, valores, metas, organización y sistemas que llevaron a su empresa al lugar donde se encuentra ahora, le resultan insuficientes para llevarla más allá; a ese nuevo espacio donde quiere posicionarse hoy.

Es allí, donde él y los otros accionistas o directivos deciden que es el momento de profesionalizar la organización y salir del micromanagement del día a día, para pasar al directorio y empezar a generar la visión panorámica de largo plazo, en armonía con la nueva gerencia, con quien trabajarán apoyando su gestión y pidiéndole cuentas por esta.

Para ello, contactaron a una firma especializada en el reclutamiento de talentos, para iniciar la búsqueda del nuevo líder.

El reclutamiento de directivos idóneos para puestos clave suele ser una de las medidas más efectivas para empezar a enfrentar el reto, incorporando con ellos visión fresca, nuevo conocimiento y mejores prácticas de gestión así como valiosa experiencia. La oferta a los candidatos es tentadora: formar parte del equipo que protagonizará el gran salto y la sucesión en el liderazgo de la nueva organización.

Debidamente “equipado”, el líder empieza a andar el camino. Genera expectativa en la organización, evalúa a su equipo directivo, propone los cambios necesarios, alinea los esfuerzos hacia las nuevas metas, compromete voluntades, ofrece apoyo, motiva y crea ilusión.

El nuevo equipo directivo rompe la inercia, los primeros resultados aparecen y los costos impuestos por el cambio también.

Retrocediendo lo avanzado

Sucede en más de una ocasión, que en el momento de empezar a “pagar la cuenta” del proceso adoptado con tanta determinación, el líder o líderes anteriores se sensibilizan con la pérdida de aquello que está dejando atrás y con el riesgo al que sienten que se está exponiendo.

Duda, se resiste, ralentiza el paso, siente vértigo; abandona paulatinamente su rol de promotor y pasivamente empieza a “descafeinar” el proceso. Quiere seguir avanzando, pero deja de hacerse cargo de ello: quiere, pero no se atreve.

El líder funda entonces su esperanza de éxito en el nuevo equipo directivo, aunque también sabe que esto no ocurrirá sin estar él a la cabeza; y él quiere, pero no se atreve. Luego la historia es conocida, llegan los primeros indicadores negativos y la búsqueda de responsables.

El anterior líder o accionista se involucra nuevamente en la gestión y empieza a ponerse en el camino del gerente reclutado para liderar el cambio, y ante la falta de autonomía este último presenta su renuncia.

Es entonces cuando el equipo directivo se queda sin promotor, los ejecutivos validados o nombrados o reclutados en las etapas iniciales del nuevo proyecto abandonan el barco, la confianza de la organización se diluye, perdiéndose no solo la oportunidad de transformación presente, sino también expectativas de cambio futuro ya que el precedente fallido lo pondrá más difícil la siguiente vez, sin dejar de tomar en cuenta los costos asociados y el retroceso que se da para la organización.

Lo cierto es que cuando el líder o los accionistas toman la decisión de crecer y profesionalizar la empresa, ante a la primera crisis económica o existencial que surja, no deben retroceder lo avanzado, complicando su escenario interno y motivando el inicio de la fuga del talento que tanto le costó reclutar y formar dentro de su industria o sector.

Si usted, líder o dueño de empresa, decidió iniciar un proceso de transformación para generar mayor valor y riqueza para su generación y las futuras que le sobrevivan, sea valiente y luche hasta el final.

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