Gerencia: Esos líderes innatos

El chistoso, el resentido y el sarcástico de la oficina pueden empujar a los demás

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Nunca faltan, todos los conocemos, solo mire a su alrededor y rápidamente identificará quién es el chistoso de la oficina. Siempre hace mofa de todo, quiere figurar y es el más “popular” y “divertido” durante el café y almuerzo.

Aunque muchas veces saque de las casillas a sus jefes, y sea chocante para algunos de sus compañeros, estos personajes son líderes natos.

Por otra parte, están los resentidos, esos que hablan al oído, hacen comentarios negativos en los pasillos, guiñen los ojos y jamás hacen una crítica pública. Aunque también son líderes, son muy nocivos para la organización.

El tercer tipo son los sarcásticos, tienen una pésima actitud y suelen hacer comentarios como: “eso ya se intentó y no funcionó” y “aquí nunca se ha podido lograr eso”.

El consultor Bernal Campos, de Cawhi Consultores, se especializa en orientar esos líderes y transformarlos en personas muy valiosas en la organización.

El gran paradigma es que los jefes, quienes normalmente se ganan estos puestos por sus habilidades técnicas, no necesariamente son verdaderos cabecillas.

“Siempre se piensa en convertir al jefe en un líder. Dentro de un equipo existen quienes ya ejercen el liderazgo y tratan de competir contra el liderazgo impuesto por el jefe, quien no necesariamente tiene las condiciones para ser asumir ese rol”, explicó Campos.

A diferencia de los jefes, estos cabecillas, tienen más oportunidades de relacionarse con sus compañeros e influenciarlos.

Campos dice que existen varias formas de identificar a los líderes natos, algunas menos científicas, como observar actitudes, escuchar comentarios y ver el comportamiento de los empleados en momentos menos formales o a través de técnicas diseñadas para ese propósito.

Con ese objetivo, Campos realiza talleres, cuyo fin es poner en aprietos a los participantes y desarrollar circunstancias que obligan a surgir e identificar a los líderes natos.

“Es importante reconocer que casi todas las personas tienen condición de líder, pero se requieren circunstancias para dar a conocer esa habilidad. Entonces, se les montan escenarios y se crean problemas y de ahí surgen sus virtudes”, explicó.

La estrategia del jefe

Si usted es el jefe y básicamente ya no soporta las actitudes de “Pablo” tiene dos alternativas: o trata de aplastar el liderazgo de Pablo, echándose encima al resto del equipo y perdiendo cuotas de poder, o convertir al “famoso” Pablo en su mano derecha.

“Si esta persona es popular dentro de su grupo, los jefes tienen la tendencia de competir con él. Rivalizan por el poder. Son batallas que se deben evitar porque debilitan la posición del jefe y le restan autoridad”, argumentó Campos.

La estrategia del jefe debe seguir varios frentes según el tipo de líder:

Ante los “chistositos” . El primer paso es comprometerlos para que asuman cosas más retadoras dentro de su plan de trabajo.

Se les debe empoderar para que dominen ciertas áreas. El tercer paso es reconocerles cuotas de poder. Es decir, el jefe decide cederle parte de su territorio y de esta forma se acaba la competencia.

Los “resentidos” . Pueden surgir otro líderes que son menos payasos, pero más peligrosos. Guardan rencor hacia la empresa por diversas razones.

Son de gran peligro porque sabotean la gestión de su jefe de manera solapada. Ellos requieren un tratamiento diferente y su jefe debe ser muy agresivo y medirle los pasos. “Se les debe ofrecer la posibilidad de un cambio, estudiar cuál ha sido su rol y los resultados. No significa que se le modificará el estatus, sino que se le ofrece la posibilidad de trabajar para el grupo aportando su liderazgo”, dijo el especialista.

Ante los “sarcásticos” . Con este tipo de personas es importante hacerles ver que si no se ha logrado nada es porque ellos no han asumido su liderazgo.

“El tratamiento es muy parecido a los ‘resentidos’ pero hay que ser más confrontativo y ejercer una vigilancia más cercana”, explicó Campos. Se les debe asignar tareas específicas de construcción del equipo. A diferencia de los otros a estos hay que vigilarlos muy de cerca.

Un jefe inteligente conversa con estos líderes de manera individual, reconoce su rol dentro del equipo y los presiona para que se comprometa con las metas. Les asigna más responsabilidades, sin necesidad de ascenderlo, pero sí comunicándolo al resto del departamento.

Ahora, si esa persona no tiene las capacidades técnicas para asumir más responsabilidades, entonces, al menos, el jefe logrará que no entrabe el cumplimiento de las metas.

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