Empresas de Costa Rica dan más pasos para manejar su logística de forma integral

Inversión en tecnología, adquisiciones y la colaboración entre clientes internos y externos de la empresa, que forman parte de la cadena de valor, son aspectos claves.


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Varias compañías con operaciones en Costa Rica dan pasos para lograr gestionar sus flujos de materiales y de información, de tal forma que mejoren la satisfacción de los clientes y del mercado, pero maximizando sus tiempos de respuesta y costos.

Es decir, hay esfuerzos empresariales que caminan hacia la aplicación de una logística de forma integral, en busca de mejorar los niveles de servicio, calidad, cantidad, lugar y tiempo, que dinamicen la capacidad de respuesta de la firma.

Este concepto de integralidad es una tendencia global que tiene una estrecha relación con la apertura y adaptación efectiva a los cambios constantes en tecnología y a otra serie de elementos que el mercado global va exigiendo.

Lo anterior se desprende de una serie de conferencias y foros realizados en el marco de la Expo Logística, organizada por GS1, y realizada en Costa Rica el pasado 8 y 9 de marzo.

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Grupo Nutresa (dueños en Costa Rica de Pozuelo), Grupo Farmanova-Intermed-Sucre (GIF), DHL Global Forwarding y Florida Ice and Farm Company (Fifco) son algunas de las compañías que dedican buena parte de sus esfuerzos a alinearse cada vez más con las estrategias de cadenas de valor globales.

Termómetro y brújula

Cada mercado y sector industrial tiene sus particularidades, por lo que cada firma debe analizar, medir y entender cuáles aspectos trabajar en función de encontrar el norte adecuado y aplicar las medidas que la encaminen con pasos firmes sobre las buenas prácticas de la logística integral.

Sin embargo, entre las empresas mencionadas hay apertura y decisión para avanzar e implementar elementos que les brinden ventajas y millas de recorrido en un largo trayecto de mejoras continuas.

Algunas de sus medidas involucran inversiones en nuevas tecnologías, apertura de centros satélites de distribución, sinergias, alianzas, cooperación, coordinación y hasta capacitación tanto con clientes internos y externos (proveedores, entidades y hasta competidores) involucrados en su red de valor.

Sebastián García, especialista en esta área de la Universidad de Arkansas, visualiza que la tendencia global abarca –a grandes rasgos– cuatro categorías y retos en los que las firmas deben prepararse.

Se trata de la presión competitiva, la presión regulatoria, la presión de los clientes finales (proactivos, informados, más exigentes con tendencias puntuales en sostenibilidad y proveniencia del producto o servicio) y la presión de la innovación tecnológica que acelera rápidamente.

Para que la logística sea integral, se requiere de participación, armonía y colaboración de todos los departamentos internos de la firma y no de uno solo.

De tal forma, también se debe trasladar las buenas prácticas con enlaces externos, que forman parte del eslabón clave de la red de valor, inclusive en la tercerización, en caso de que se aplique, explicó Pedro Alfonso Blanco, gerente de operaciones del negocio de galletas de Grupo Nutresa.

Los esfuerzos

Grupo Nutresa despertó en la década de 1990 un mayor interés por ejecutar prácticas con miras al futuro para alcanzar una logística integral.

Durante los últimos 16 años, se ha empeñado en mejorar su red de valor global y, como parte de eso, realizó varias adquisiciones.

Entre estas la compra de las operaciones de Nestlé en Costa Rica en el 2004, la compra de Pozuelo en el 2007 y la adquisición de dos plantas en Estados Unidos (Texas y Oklahoma), las que fusionó en el 2010.

Lo anterior le ha permitido mejorías en la cadena de valor y en las exportaciones, ya que solo la unidad de galletas vende a 57 países del mundo.

“Nos ha permitido tener una mayor presencia y acceso a los mercados internacionales a los que exportamos”, dijo Blanco.

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El ejecutivo comentó que recurren a sinergias con proveedores, entidades, y hasta competidores que en conjunto mejoran la cadena de valor.

“Al cliente final no le interesa los métodos o colaboración que hubo; ni entre quienes se dieron (siempre y cuando sean legales), para tener en el retail el producto, porque lo que cuenta ahí es el valor de la marca y calidad para comprarlo o no”, externó Blanco.

Agregó que la empresa sí debe preocuparse y meterse de lleno a analizar en su flujo las formas de colaboración para entregar un producto de gran calidad al consumidor final, y a la vez, evitar lo que pueda afectar esta calidad.

Como parte de las mejores prácticas logísticas de cada plataforma de esta compañía, en el 2016, Pozuelo aplicó el Planeamiento Participativo, Pronóstico, y Reabastecimiento (CPFR, por sus siglas en inglés) con la cadena de Centroamérica.

Eso le permitió un aumento en las ventas del 11% en el 2016 (respecto del 2015) y subir el nivel de servicio del 93,8% al 96,1%.

Tecnología e información claves

Carlos Salas, director de Negocios, Desarrollo y Estrategia de GIF, informó que han invertido principalmente en tecnología y en la capacitación de personal.

“Empezamos a invertir a inicios del 2009 en la semiautomatización de nuestro centro de distribución de Barrio Cuba; logramos una eficiencia que nos permitió la apertura del nuevo centro de distribución en Heredia, adonde trasladamos 20 plazas que liberamos de la planta de Barrio Cuba”, manifestó Salas.

Entre cambio de sistemas, robótica y la pequeña computadora inteligente de lectura del pedido, la corporación invirtió un total $3,5 millones entre el 2010 y el 2016.

Agregó que lo primero fue el cambio del ERP (Planificación de Recursos Empresariales, el sistema informático destinado a la administración de recursos en una organización), lo segundo fue la robótica, y lo tercero la capacitación del personal.

Por su parte, Allan Retana, gerente de Distribución de Fifco, dijo que analizan constantes mejoras en flotilla y formas de almacenaje y despacho, para minimizar el impacto de congestión vial.

En el 2016, establecieron centros satélites en el casco central de San José y en otras zonas.

“En San José, se realizan trasiegos nocturnos que cargan al menos 5.000 cajas diarias en una bodega, para que vehículos pequeños sean los que después repartan en el día”, añadió.

En zonas alejadas, envían un camión con la capacidad necesaria para convertirse en un centro satélite solo una vez por noche, los que esperan a que lleguen otros vehículos y repartan.

Así, movilizan entre el 25% y 30% de los camiones alrededor de Costa Rica (que en total son unos 300). Retana aclaró que esto les permitió elevar el nivel de servicio del 95%, de enero de 2016, al 97,5%, a enero de este 2017.

De igual manera, analizan cómo aplicar y aprovechar el Internet de las cosas, principalmente para adelantarse en los gustos y exigencias de los clientes.

Por su parte, Daniel Quiroga, gerente de Procesos de Negocios para Centroamérica y Caribe de DHL Global Forwarding, comentó que ahora se centran en el manejo de información clave y estrictamente clasificada y útil para sus operaciones.

Por ejemplo, información de clientes, suplidores, megapuertos, aeropuertos, aerolíneas, y otros inmersos en su cadena de valor. “La gente quiere que le solucionen ya, no después; el tiempo es uno de las variables claves con las que trabajamos”, afirmó.

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La más reciente inversión de DHL Global Forwarding fue de $9 millones en un nuevo edificio que integra servicios del área de almacenaje, ubicado detrás de la pista del Juan Santamaría.

Eso le permitió a DHL Global Forwarding , concentrar sus operaciones principales y coordinar mejor las formas de distribución en cuatro bodegas en Costa Rica.

Los empresarios coinciden en que los avances que logre dar el sector privado, así como el país en las tendencias de logística globales, van muy de la mano con lo que el Gobierno aporte en términos de infraestructura, regulaciones y otros aspectos en los que aún consideran que debe tener avances.

Por ejemplo, uno de los temas expuestos por los negociantes fue que sus esfuerzos serían mucho más ágiles y eficientes si existieran mejores carreteras, puertos y formas de agilizar las entregas de diversos sectores.

Además, se considera que el sector privado va a un ritmo más acelerado de manera individual buscando las mejoras, pero aspectos de este tipo, e incluso, regulatorios y de leyes no van al ritmo del mercado, y se convierten en trabas que les retrasa la posibilidad de mejorar en varios aspectos.

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