Quinta parte de ventas PriceSmart dependen de Costa Rica

Costa Rica genera más del 18% de sus ventas a pesar de fuerte competencia

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De los $2.200 millones de ventas anuales reportadas por la cadena de supermercados de capital estadounidense PriceSmart Inc. en su último año fiscal, Costa Rica generó casi la quinta parte ($396 millones).

Esto convierte al país en el principal mercado de la marca –que tiene presencia en 13 naciones de Centroamérica y el Caribe, además de Colombia– y donde cuenta con más colaboradores (1.200 de un total de 6.700).

No es de extrañar entonces que la inversión de la firma aquí, desde su llegada en 1999, supere los $100 millones y que el pasado fin de semana inaugurara en La Unión de Cartago el club más grande de los 32 que opera.

La apertura mantiene a Costa Rica como su principal mercado con 6 puntos de venta, seguido de Panamá con 4, y Colombia, Guatemala y República Dominicana con 3 cada uno.

Sin embargo, el panorama podría cambiar. José Luis Laparte, CEO y presidente de la compañía que creció un 9% este año, reconoce la ambición de la cadena por la población colombiana, 15 veces más grande que la costarricense.

Allí ha abierto un local por año desde que llegó en 2011, uno de los ritmos de expansión más acelerados en la historia de la compañía.

Entretanto, en Costa Rica enfrenta una competencia voraz. Aunque no existe un modelo similar al suyo, la transnacional Walmart domina el sector con más de 200 locales de supermercados en sus diferentes formatos y amenaza con traer al país al que podría ser el dolor de cabeza de PriceSmart: Sam’s Club.

Solo en América Latina

PriceSmart es una cadena de clubes de compra por membresía ($35 por cliente) que, a pesar de haber sido fundada, tener oficinas centrales y operar centros de distribución en EE. UU., solo maneja tiendas en Latinoamérica.

La razón es sencilla. Antes de su fundación y apertura (en Panamá en 1997), en esta área no operaba este modelo de negocio.

De hecho, aún hoy es un nicho poco explorado. En Centroamérica, únicamente Walmart Guatemala entró al segmento con un local de la marca ClubCo.

Los fundadores, Sol y Robert Price, importaron el concepto ya probado en su país por cadenas como Sam’s Club y Costco. La idea les permitió hacerse de 1,1 millón de cuentas activas y más de 2 millones de clientes asiduos.

Modelo de negocio

¿Cuál es el secreto de la operación de un club de membresía?

Según José Luis Laparte, la fórmula consiste en comprar y vender grandes volúmenes de productos para abaratar precios y operar con costos muy bajos.

Empero, no se trata de productos cualquiera. PriceSmart maneja únicamente 2.200 SKU (referencias o presentaciones) y se especializa en ofrecer como máximo cinco marcas líderes por categoría (electrónica, alimentos, etcétera).

En un supermercado tradicional de la región, el número de SKU puede rondar los 25.000 y en un hipermercado cerca de 80.000.

“Para poder vender barato, tenemos que operar barato”, explica Laparte.

Una austera infraestructura de almacenes, el recibimiento y acomodamiento de la mercadería lista para la venta y una política de cero publicidad son sus tácticas.

Como existe poca manipulación de los artículos individuales (se venden en presentaciones grupales), PriceSmart asegura ocupar entre la tercera y cuarta parte de la cantidad de personal que requiere un hipermercado.

La última apertura de Walmart en el país ( en Tibás) generó 180 nuevos puestos; la de PriceSmart en Cartago significó 120.

El terreno de 20.000 metros cuadrados (m²) ocupado por este es 2,3 veces más grande que el del hipermercado. Walmart invirtió $23,9 millones, mientras PriceSmart $20 millones.

Entretanto, la estrategia de volumen del club también permite aumentar el valor de una transacción promedio. En la cadena de membrecía, esa cifra llega a los $90, mientras que en un supermercado la estimación es de $25.

Los servicios de panadería, pastelería, comida rápida, venta de llantas y venta en línea también funcionan como imanes de consumidores.

¿Clientes fieles?

“Nosotros no vendemos de todo. Somos complementarios a los supermercados. La gente siempre va a tener que visitarlos”, explica Manrique Ugalde, vicepresidente de Pricesmart Costa Rica, Nicaragua y Panamá.

Y en este nicho sobran las opciones. Además de Walmart, el colombiano Grupo Olímpica (dueño de Megasuper) anunció una inversión de $45 millones para la apertura de nuevos puntos de venta, ampliar tiendas existentes y adquirir otra operación en Costa Rica o en otro país.

Por su parte, Grupo Empresarial de Supermercados (Gessa) –dueño de las cadenas Jumbo, Supercompro, Perimercados, Saretto y Turribásicos– evalúa la posibilidad de vincularse con un socio estratégico de la región que le permita crecer.

A todo esto hay que agregarle la eventual llegada de un competidor directo, Sam’s Club, de Walmart, que ya adquirió un terreno de 187.917 m² en Curridabat y solicitó permisos ambientales. Los voceros de la empresa insisten en negar su llegada.

“La tiene más difícil Walmart que nosotros que ya tenemos 14 años de operar aquí”, comenta José Luis Laparte.

Relación con el público

Luego del accidente que sufrió una de sus clientes el año pasado, PriceSmart asegura haber aprendido una lección que va más allá del tema de seguridad.

Además de fortalecer sus procedimientos de protección, la empresa entendió que debía ser más abierta con los medios.

“Queríamos vender mercadería, atender clientes y nada más. No teníamos desarrollada una relación con la prensa y el público. Así quisimos manejar este asunto al principio, pero entendimos que debíamos ser más abiertos”, cuenta Manrique Ugalde.

La compañía asegura haber presentado varias opciones de arreglo con los representantes de la cliente, pero aún no se ha llegado a un acuerdo.

Sostenbilidad y financiamiento