Sin dejar de ver las bondades de la interesante herramienta que nos presentaran Kaplan y Norton a inicio de los 90, los más de 15 años que tengo de trabajar con ella me han permitido observar problemas importantes que, si no se tienen los cuidados necesarios, puede perder todas sus virtudes y más bien confundir y dispersar a la organización.
El primero de ellos es usarla para formular estrategia. Ella no está diseñada para ese propósito. Lo que ocurre cuando se utiliza así, es que se comienzan a definir objetivos por perspectiva, en los que muy poca gente se conforma con menos de tres en cada una, por lo que en las cuatro que propone el modelo, nos da un total de no menos de 12 objetivos. Ya ahí tenemos una evidente pérdida de foco.
Cuando a esto le sumamos las iniciativas y los indicadores por cada objetivo, en un abrir y cerrar de ojos nos encontramos con cifras muy elevadas de indicadores, lo cual nos lleva a cometer varios errores.
El primero tiene que ver con el peso específico. Al ser tantos, se diluyen los puntos de cada uno en particular, incluidos los verdaderamente relevantes para la empresa, por lo que si no se desarrollan, afectará muy poco al responsable, mientras que la afectación al negocio puede ser desastrosa por no ejecutar correctamente su plan de futuro.
El segundo es que al ser tantos indicadores, realmente la gente termina no gestionando ninguno, perdiendo la maravillosa oportunidad de alinear a sus colaboradores en torno a su estrategia.
Otro error es la no distinción entre indicadores operativos y estratégicos. Todo gerente debe tener claros sus “indicadores clave de desempeño”. Su correcta ejecución es lo que le permite mantenerse en el puesto. Pero los estratégicos son los que le permiten a la empresa posicionarse y potenciar su fuente de ventaja competitiva, ambos definidos en la estrategia.
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