Por: Vineet Chopra y Sanjay Saint 23 septiembre, 2012

Un tema de preocupación empresarial recurrente es qué tanta “grasa” hay en la organización, en lugar de cual sería la estructura jerárquica óptima.

Las jerarquías han evolucionado y se han vuelto híbridas para adaptarse a los cambios, facilitar el crecimiento, atender nuevos mercados, incrementar la velocidad de respuesta, compartir el conocimiento, asignar responsabilidades y aprovechar la conectividad. Sin embargo, se mantienen los mismos dilemas en cuanto al grado de centralización, la estructuración por mercados, por funciones o por grandes procesos.

Aun con el surgimiento de organizaciones virtuales, que logra integrar la investigación, desarrollo, manufactura, comercialización y servicio al cliente bajo un solo techo, existe el cuestionamiento sobre la necesidad de que la empresa sea dueña de todo lo que es y hace. En su lugar, se defiende la organización por competencias, que se enfoca en las que realmente domina o que constituyen la esencia del negocio y utiliza alianzas, redes, proveedores para tercerizar el resto.

La regionalización de nuestras empresas ha promovido la reconfiguración organizacional para alinearla a las necesidades que generan los nuevos mercados y la correspondiente complejidad de articular, comunicar e implementar una estrategia común. Tienen grandes retos para lograr la estructura jerárquica óptima para crecer, seguir siendo rentable y poder consolidarse.

Lo importante es que estudios muestran una relación positiva entre empresas con alto desempeño financiero y su estructura organizacional. Estas empresas se caracterizan por ser “activistas organizacionales”, se cuestionan continuamente su estructura jerárquica, son más innovadoras en agrupar procesos y definir fronteras y tienden más a tercerizar, a reajustar su fuerza laboral, a descentralizar más y a desplegar equipos de proyectos especiales.