Adrían Álvarez, gerente general de Coopenae, y Alexandra Márquez, gerenta de CoopeAnde, confirmaron que, de aprobarse la propuesta, se trataría de una fusión por absorción. En este tipo de fusión una empresa absorbe a otra, de modo que la sociedad absorbida se disuelve y transmite todo su patrimonio a la empresa absorbente, la cual asume sus derechos y obligaciones. En este caso la entidad que prevalecerá será Coopenae.

A continuación, un extracto de la entrevista. En el transcurso del día se actualizará una versión más extensa de la conversación.

¿De dónde nace la idea de unir ambas cooperativas?

Adrián Álvarez (AA): Hemos venido conversando de los retos que enfrentamos como sistema financiero. En los últimos 15 o 20 años hemos visto cómo las estrategias de consolidación han venido ocurriendo en los diferentes países del mundo y acá en Costa Rica también. En el sector cooperativo de ahorro y crédito, por la naturaleza de nuestras entidades, es un tema que, aunque lo veíamos, lo discutíamos entre consejos de administración, es un tema en el que no se había logrado avanzar.

En los últimos años sí hemos estado teniendo conversaciones entre líderes de las cooperativas de mayor tamaño del país y lo que estamos viendo es un momento oportuno para que dos cooperativas con una historia como la que tenemos CoopeAnde y Coopenae, sólidas y saludables financieramente, logren consolidar un proceso de este tipo que nos dé una escala que nos permita ser más competitivos.

¿Por qué se tomó la decisión de que sea Coopenae la cooperativa que quede?

AA: Lo que estamos pensando es que la cooperativa que tiene en este momento un mayor tamaño, la mayor cantidad de asociados, la mayor red de sucursales, básicamente eso.

¿Qué va a pasar con el capital social de ambas cooperativas?

AA: Estamos en el proceso de análisis. Lo que ocurriría es que los asociados de CoopeAnde pasan a ser asociados de Coopenae. El capital social que tienen los asociados de CopeAnde pasa intacto al capital social de nuestra cooperativa, igual pasa con las operaciones de ahorro y las operaciones de crédito. El estatus que tienen los asociados en CoopeAnde, en función de la cantidad de años que tienen de estar, de los derechos que tienen para participar en procesos de asamblea, se mantiene exactamente igual en nuestra cooperativa.

CoopeAnde todavía mantiene indicadores sólidos de suficiencia patrimonial, ¿pero el deterioro en ciertos indicadores financieros de CoopeAnde tuvo algún peso en el plan de unir las dos cooperativas?

Alexandra Márquez (AM): Lo que está pasando en CoopeAnde es coyuntural. Lo que tenemos que tomar en cuenta es que estamos tomando decisiones estratégicas y las decisiones estratégicas las vemos a mediano y a largo plazo. Obviamente la integración lo que provoca es ver cómo esta fusión le va a agregar valor al asociado, que tenemos en el centro. Y definitivamente es por eso que venimos trabajando para lograr esto.

AA: Una vez aprobado este proceso de fusión, vemos una cooperativa con un nivel de suficiencia patrimonial muy sólido, por encima del 18%, con niveles de morosidad por debajo del 2%. Ya las primeras proyecciones que estamos haciendo de lo que serían los estados de resultados para 2027 y para 2028 nos muestran un incremento en rentabilidad, a pesar de ser el año de entrada de la norma (Sugef) 1-26, que va a incrementar niveles de estimación (por créditos).

De concretarse la fusión pasarían a ser un jugador de tamaño importante en el sistema financiero, ¿piensan con este nuevo tamaño diversificar la cartera de crédito, que suele estar enfocada en consumo, hacia operaciones más complejas?

AA: Claro. Los planes que tenemos para el futuro son lograr que crezca la participación de nuestra cartera de créditos para vivienda y lograr que crezca la participación de créditos de pequeña y mediana empresa para nuestros asociados. Estamos en pleno proceso de autorización con la superintendencia para hacer esto a partir de este año y las proyecciones que tenemos es que en términos de unos 5 años nuestra cartera de PYME represente el 20% de la cartera total.

¿Cómo quedaría la nueva jerarquía administrariva

AM: Queda don Adrián. Son temas que no hemos discutido, de cómo va a quedar la jerarquía, pero obviamente don Adrián queda gerenciando.

La firma de servicios legales y consultoría abrió un proceso de reclutamiento para incorporar a un auxiliar contable. La organización busca personal interesado en asumir nuevos retos dentro de su equipo financiero.

Según explicaron en sus redes sociales, para optar por esta posición, la empresa requiere que los aspirantes cuenten con una experiencia laboral mínima de tres años en puestos similares.

En el apartado académico, se solicita un grado de técnico en contabilidad o bien ser estudiante activo de dicha disciplina.

En cuanto a los conocimientos técnicos, los candidatos deben acreditar experiencia en el manejo de módulos contables, específicamente en las áreas de bancos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y contabilidad general.

Además, se exige un dominio intermedio del programa Excel y un manejo solvente de las herramientas de Microsoft Office.

Dado el perfil de la firma y el tipo de clientes que atiende, el dominio avanzado del idioma inglés es un requisito indispensable para la posición.

Las personas interesadas en participar en este proceso de selección deben enviar su hoja de vida actualizada al correo electrónico recursoshumanos@fayca.com.

La organización no fijó una fecha límite específica para la recepción de los documentos, por lo que el concurso se mantendrá abierto hasta que se complete la vacante.

Si el proceso avanza y obtiene las aprobaciones requeridas, Coopenae sería la cooperativa que permanecería en el mercado, mediante la absorción de CoopeAnde.

La operación, anunciada inicialmente como una “consolidación estratégica”, se estructuraría como una fusión por absorción: CoopeAnde transferiría su patrimonio, derechos y obligaciones a Coopenae y se disolvería sin liquidación.

Aún faltan la aprobación de las asambleas de delegados de ambas cooperativas y el visto bueno de la Superintendencia General de Entidades Financieras (Sugef) y de la Comisión para Promover la Competencia (Coprocom).

La razón de la escogencia

Consultado por El Financiero sobre por qué se decidió que Coopenae fuera la cooperativa que quede tras la fusión, Adrián Álvarez, gerente de Coopenae, respondió que se trata de la entidad con una mayor escala operativa.

“Es la cooperativa que tiene en este momento un mayor tamaño, la mayor cantidad de asociados, la mayor red de sucursales, básicamente eso”, afirmó.

Los indicadores disponibles respaldan esa diferencia de tamaño. A julio de 2026, Coopenae administraba activos por alrededor de ¢948.200 millones, frente a ¢674.200 millones de CoopeAnde. Además, Coopenae cuenta con 20 sucursales y 798 colaboradores, mientras que CoopeAnde opera 18 oficinas y tiene 437 trabajadores.

¿Qué cambiaría con la absorción?

Si se concreta la fusión, Coopenae integraría los activos, créditos, asociados y operaciones de CoopeAnde. La entidad resultante administraría aproximadamente ¢1,62 billones en activos y ampliaría su cartera de crédito desde ¢646.191 millones hasta cerca de ¢1,10 billones.

La integración consolidaría a Coopenae como la cooperativa de ahorro y crédito más grande del país y la ubicaría entre los principales intermediarios financieros privados, según los activos administrados.

Por ahora, sin embargo, ambas cooperativas continúan funcionando por separado. Los asociados mantienen vigentes sus productos, servicios, canales de atención y obligaciones, mientras se completa el análisis, la negociación y el proceso regulatorio de la operación.

En la última década, las potencias han visto cómo las habilidades de sus estudiantes se erosionan de forma alarmante.

Sin embargo, en medio de este pesimismo estadístico internacional, los últimos datos revelan una rareza que pone a nuestro país bajo la lupa. ¿Qué pasa cuando las aulas locales logran romper, al menos en una materia crítica, la tendencia al declive que arrastra a las economías desarrolladas?

El panorama educativo mundial no invita a la celebración. Según los resultados globales de PISA 2025 presentados este 8 de septiembre, el promedio de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) registró su nivel histórico más bajo tanto en Ciencias, como en Lectura y Matemáticas.

La lectura ha caído de manera constante tras alcanzar su punto máximo alrededor de 2012, las ciencias han disminuido gradualmente en la última década y las matemáticas han sufrido una caída especialmente pronunciada desde 2018.

Pero al hacer un zoom a los datos de la región, emerge una excepción a la regla. Costa Rica logró ubicarse dentro de un exclusivo grupo de apenas cuatro países de la OCDE —junto al Reino Unido, la República Eslovaca y Turquía— que lograron registrar un incremento estadísticamente significativo en sus puntajes de Ciencias desde la última medición.

El país alcanzó una media de 424 puntos en el área científica, lo que representa un aumento de 13 puntos en comparación con los resultados de 2022. Esta mejora desafía la tendencia de una prueba donde el promedio de la OCDE se fijó en 482 puntos para esta misma materia.

No obstante, en la economía del conocimiento, el talento no se sostiene sobre un solo pilar. La grata sorpresa en el ámbito científico choca de frente con la inercia de las deficiencias históricas del sistema educativo costarricense, particularmente en el área cuantitativa.

En Matemáticas, el desempeño nacional apenas se movió, registrando 384 puntos (una leve e insignificante variación de +3 puntos respecto a 2022). Esta cifra mantiene al país profundamente rezagado frente a la media de 463 puntos de la OCDE en esta disciplina. Por su parte, la competencia en Lectura evidenció un estancamiento absoluto, situándose en 416 puntos (+1 punto frente al estudio anterior), lejos de los 461 puntos del promedio de los países miembros.

Más allá de los promedios, el verdadero desafío para el futuro productivo y la competitividad de Costa Rica se evidencia en la distribución de su talento. Los datos de PISA 2025 revelan que un alarmante 36,7% de los estudiantes de 15 años en el país no logra alcanzar el nivel básico de competencia (Nivel 2) en ninguna de las tres áreas evaluadas. Estos jóvenes carecen de las habilidades fundacionales mínimas para insertarse con éxito en la educación superior o en el exigente mercado laboral actual.

En el otro extremo de la balanza, la formación de talento de élite es prácticamente nula. Apenas un 0,9% de los estudiantes costarricenses se ubica en la categoría de alto rendimiento (Niveles 5 o 6 en ciencias, lectura o matemáticas).

Para un país que apuesta fuertemente por la atracción de inversión extranjera directa, la manufactura avanzada y los servicios corporativos, estos números son un llamado de atención. Costa Rica ha demostrado que tiene la capacidad de desafiar la gravedad del declive global en áreas como las ciencias, pero mientras no resuelva su falla estructural en el pensamiento matemático y lógico, el ansiado salto hacia una economía plenamente desarrollada seguirá postergándose en las aulas escolares.

La visión la tuvieron 170 educadores que decidieron crear un fondo común que les permitiera acceder al crédito cuando más lo necesitaran. Eso sucedió el 4 de noviembre de 1965, durante una asamblea constitutiva celebrada en la escuela Napoleón Quesada, en Zapote.

En ese momento la organización ni siquiera llevaba el nombre con el que hoy es reconocida. Se constituyó como la Cooperativa de Ahorro y Crédito del Circuito Tercero de San José.

Esfuerzo colectivo

Los primeros años estuvieron marcados por la austeridad y el esfuerzo colectivo. La cooperativa carecía de oficina, mobiliario e incluso papelería.

La atención a los asociados se realizaba desde la casa del gerente, donde se improvisó un pequeño espacio para recibir a quienes buscaban apoyo financiero.

No fue sino hasta 1967 cuando la Asociación Nacional de Educadores (ANDE) cedió un local para albergar las operaciones administrativas, lo cual permitió dar un paso importante hacia la consolidación institucional.

El primer crédito otorgado representa uno de los hitos más simbólicos de esa etapa inicial.

En junio de 1966, una asociada recibió un préstamo de ¢300, cuya entrega fue celebrada con una ceremonia en el auditorio del edificio de ANDE.

Durante la década de 1970, la cooperativa comenzó a fortalecer sus bases. En 1970 adquirió una casa cerca de la iglesia de La Soledad, inmueble que posteriormente sería transformado para responder al crecimiento de la organización.

Bajo la gerencia de Carmen Jiménez de Chase se impulsaron cambios en el reglamento de crédito para mejorar la liquidez y se concretó el proyecto de construir un edificio propio.

Aunque la gerente falleció seis meses antes de verlo concluido, la obra fue inaugurada el 4 de noviembre de 1978, convirtiéndose en uno de los símbolos del desarrollo institucional de la cooperativa.

Descentralización y presencia nacional

Uno de los cambios estratégicos más importantes llegó a inicios de los años 2000 con la descentralización de los servicios.

La apertura de agencias en Liberia, Ciudad Neily, Puntarenas, Limón, Pérez Zeledón, Heredia, Alajuela, Nicoya, Guápiles, Cartago, San Carlos, Desamparados, San Ramón, Guadalupe, Escazú, Cañas, Turrialba, Santa Cruz, Quepos y Buenos Aires permitió acercar la atención financiera a miles de asociados fuera del Gran Área Metropolitana.

La cooperativa dejó de ser una institución concentrada en San José para convertirse en una organización con presencia nacional.

Riesgo crediticio y modernización

Desde 2008, Coope Ande comenzó a ser evaluada por Fitch Ratings en materia de riesgo y calidad crediticia.

Cinco años después obtuvo una mejora en su calificación de corto plazo hasta F1+, reflejo de una gestión financiera sólida y de adecuados niveles de capitalización.

La organización amplió su visión institucional. Si bien nació para atender exclusivamente a los educadores, en diciembre de 2016 abrió oficialmente sus servicios de ahorro y crédito a todos los sectores del país, ampliando significativamente su mercado potencial sin renunciar a su identidad cooperativa.

Durante 2024 obtuvo distinciones del Instituto Nacional de las Mujeres y del Ministerio de Trabajo por sus buenas prácticas laborales e igualdad de género, mientras que su gerenta general, Alexandra Márquez-Massino, fue reconocida como Mujer Líder Transformadora por INCAE Business School y Awards of Happiness.

La transformación institucional también alcanzó su gobierno corporativo. En 2025 fue nombrado un nuevo Consejo de Administración con una mayor representación de miembros independientes, en línea con las tendencias modernas de gobernanza y transparencia.

Ese mismo año la cooperativa inició una nueva etapa de modernización tecnológica y alcanzó los 65.000 asociados, consolidándose además, por tercer año consecutivo, como la empresa más responsable del país en el ranking Merco.

En un comunicado de prensa, el ente supervisor confirmó que la iniciativa le fue debidamente comunicada y aclaró el panorama para los consumidores de estas entidades.

Un proceso habitual en el sistema financiero

De acuerdo con la Sugef, este tipo de acercamientos y consolidaciones forman parte del desarrollo normal de los mercados financieros, tanto a nivel nacional como internacional. La autoridad explicó que la actividad financiera actual exige inversiones cada vez más altas en áreas como tecnología, seguridad, gestión de riesgos, cumplimiento de la regulación e innovación.

Coopenae y CoopeAnde anuncian plan de unión entre ambas entidades

Por este motivo, alcanzar una mayor escala comercial y operativa se convierte en un factor importante para lograr eficiencia y fortalecer la competitividad de los intermediarios. La Superintendencia destacó que estas uniones tienen el potencial de generar economías de escala y mejorar las posibilidades de desarrollar productos, servicios y canales de atención que respondan a las necesidades de las personas.

Además, la entidad reguladora recordó que de forma reciente el mercado costarricense ha experimentado otros procesos de esta naturaleza, en especial entre los bancos privados.

Operaciones sin cambios para los asociados

Un punto fundamental aclarado por las autoridades es que todavía no existe una decisión definitiva por parte de las dos cooperativas. Durante esta etapa de valoración, tanto Coopenae como CoopeAnde continúan trabajando con total normalidad y siguen siendo supervisadas de manera independiente.

El anuncio del proceso de análisis no altera las condiciones de los productos y servicios contratados por los clientes, tampoco modifica los canales de atención ni las obligaciones de las organizaciones con el público.

El rol de la supervisión

La superintendenta general de entidades financieras, Hazel Valverde, indicó que una eventual consolidación puede contribuir a fortalecer la oferta de servicios en el mercado costarricense, pero enfatizó que corresponde que el proceso avance con transparencia y en estricto cumplimiento del marco regulatorio.

Mientras la iniciativa se encuentre en etapa de estudio, la Sugef mantendrá sus labores habituales de supervisión sobre cada cooperativa. En caso de que el proyecto de fusión logre avanzar, las entidades deberán cumplir con todos los requisitos legales correspondientes ante las autoridades.

Kunz cuenta que, luego de tocar varias puertas, pudieron abrir el primer local de Mocapan, enfocado en café de especialidad y repostería con influencia alemana. Poco a poco, su oferta gastronómica ha ido creciendo y hoy suman nueve puntos de venta en Costa Rica, tras la reciente apertura en Jacó y una fuerza laboral de casi 150 empleados.

El Financiero conversó con el propietario de la cadena sobre la actualidad del negocio, los hábitos cambiantes de los consumidores y el futuro de la industria, entre otros temas.

¿Cómo encontró Mocapan el espacio para entrar al mercado de cafeterías en Costa Rica?

Cuando iniciamos, había pocas opciones para quienes buscaban café de alta calidad y una experiencia más cuidada. Costa Rica produce café reconocido internacionalmente, pero en el mercado local todavía era difícil encontrar establecimientos que trabajaran el producto con baristas capacitados y una propuesta de calidad consistente.

La marca llegó en un momento en que también surgían otros conceptos. Desde entonces, el mercado ha cambiado por completo: hoy hay más cafeterías, una mayor variedad de repostería y consumidores que conocen mejor el producto. Antes, gran parte del café costarricense de mejor calidad se destinaba a la exportación; ahora el cliente local tiene acceso a mejores granos, preparaciones y métodos.

¿Qué explica el auge de las cafeterías?

Hubo un proceso de educación del consumidor. El cliente comenzó a entender que existe una diferencia entre un café bien preparado y uno de baja calidad. Eso abrió espacio para negocios que apostaran por baristas, métodos de extracción, trazabilidad del grano y productos complementarios.

Mocapan se ha sostenido en la combinación de café y pan, elementos que incluso dan origen a su nombre. El café proviene de una finca familiar en Tarrazú con la que la empresa trabaja desde hace aproximadamente una década. La idea es mantener el mismo estándar, sin importar si se trata de un cortado, un capuchino o una bebida fría.

¿Qué cambios han notado en cuanto a características de consumo dependiendo de la edad del cliente?

El consumo dejó de concentrarse en personas mayores y se extendió hacia públicos más jóvenes. Los clientes de mayor edad suelen pedir preparaciones tradicionales, como café americano, espresso o capuchino. Las generaciones jóvenes han ampliado el menú y muestran más interés por métodos, bebidas frías y productos visualmente atractivos.

Bebidas como iced lattes, frozen drinks y matcha se han vuelto especialmente relevantes entre clientes jóvenes. Las redes sociales influyen en ese comportamiento: una bebida en capas, con colores definidos y una presentación fotogénica, puede tener más atractivo para ese público que una preparación caliente tradicional, aunque ambas requieran un buen café.

El cambio obliga a revisar ingredientes y costos. Al inicio, las opciones de leche que teníamos se reducían a regular o descremada; hoy Mocapan ofrece entre cinco y seis alternativas, incluidas bebidas de avena y almendra. La demanda de productos sin gluten, opciones vegetales y complementos como cold foam también requiere insumos más caros, pero existe un público dispuesto a pagar por ellos.

Las cafeterías también se han convertido en un tercer espacio entre la casa y la oficina. Antes, muchos clientes llegaban, tomaban café y se retiraban. Ahora es frecuente que desayunen, trabajen, tengan reuniones y permanezcan varias horas. El ambiente, la conectividad y la comodidad dejaron de ser elementos complementarios: forman parte del producto.

¿Cómo eligen dónde abrir sedes? ¿Cuáles son las claves para la expansión de la marca?

La empresa analiza variables como cantidad de hogares, oficinas y flujo de personas en cada zona. Pero no basta con que un local tenga tránsito: Mocapan busca lugares donde pueda construir una relación con la comunidad, ya sea una zona residencial, corporativa o turística.

Esa selección ha moderado el ritmo de expansión. La apertura en Jacó, por ejemplo, tomó cerca de dos años porque varios locales ofrecidos no cumplían con las condiciones que buscaba la marca. De hecho, todavía hay espacio para crecer dentro de la Gran Área Metropolitana, pero también se observan oportunidades en destinos turísticos y regiones fuera del Valle Central.

Incluso, no nos enfocamos solo en abrir en formatos completos, ya hemos probado algunos más compactos. Hace unos años abrimos un quiosco en Multiplaza Escazú y también se evalúan opciones más pequeñas para zonas francas, hospitales y espacios de alto flujo donde la oferta se concentraría en café y repostería. El modelo no siempre requiere una cafetería completa: puede adaptarse a distintos tamaños y tipos de ubicación.

¿Qué implicó abrir en Jacó? ¿En cuáles otras zonas de la GAM ven potencial para llegar?

La apertura en Jacó significó una mayor complejidad logística. El café debe almacenarse y prepararse de manera distinta según la altitud y el clima; incluso las máquinas requieren ajustes específicos cuando se opera a nivel del mar en comparación con la Gran Área Metropolitana.

También cambian los tiempos de abastecimiento y respuesta. En la GAM, proveedores y equipos de apoyo están más cerca; fuera de esa zona, la operación requiere mayor planificación. Tras una curva de aprendizaje inicial, la empresa afirma que logró adaptar sus procesos.

La recepción ha sido positiva, especialmente entre residentes de Jacó. La empresa estima que alrededor de 70% de sus clientes en esa localidad son habitantes de la zona y 30% turistas, aunque esa proporción podría cambiar con la llegada de la temporada alta a partir de noviembre.

A partir de esa experiencia, Mocapan evalúa una expansión selectiva fuera de la GAM, con interés en destinos turísticos como Guanacaste y la Zona Norte. Sin embargo, es claro que el crecimiento dentro del Valle Central es más sencillo por razones de logística, disponibilidad de personal y conocimiento de marca.

¿Cómo ve la competencia tanto con otras cafeterías locales como cadenas extranjeras?

La competencia en cafeterías ha aumentado, tanto por el ingreso de cadenas internacionales como por el surgimiento de emprendimientos locales. Para una marca como Mocapan, el principal desafío es que la GAM tiene un mercado limitado: cada nuevo jugador compite por una parte de un consumo que no crece indefinidamente.

Ante esto, la respuesta debe estar en sostener un producto consistente, un servicio sólido y un ambiente que genere fidelidad. También considero que el mercado podría entrar en una fase de concentración: habrá espacio para cafeterías pequeñas y baristas que abran uno o dos locales, pero el crecimiento nacional de grandes redes podría quedar en manos de menos jugadores.

Las marcas más antiguas enfrentan el reto de renovar su propuesta para atraer a consumidores jóvenes. Las marcas nuevas, por su parte, deben profesionalizar procesos, estandarizar calidad y construir una operación que resista el aumento de costos y competencia.

Cadena de cafeterías Mocapan invierte $200.000 para abrir su primer local fuera de la Gran Área Metropolitana

Juan Carlos Garreta, exgerente de logística de Intel, lo trasladó al campo de la educación y el acompañamiento patrimonial; Harry Vargas, con trayectoria en Coca-Cola FEMSA y Aqua Foods, lo aplicó a la comercialización de productos del mar y otras iniciativas propias.

Ninguno de los dos empezó desde cero, pero ambos asumieron riesgos que antes recaían en sus empleadores: Garreta debe operar con transparencia en un sector financiero regulado y Vargas competir con márgenes, logística, abastecimiento y grandes cadenas de distribución.

Sus trayectorias muestran que la experiencia corporativa puede acelerar el inicio de una empresa, aunque no sustituye la prueba del mercado.

A Juan Carlos Garreta, ingeniero industrial graduado de la Universidad de Costa Rica, le gusta compartir su experiencia en finanzas e inversiones personales como asesor en materia patrimonial. Se integró a ese campo tras casi dos décadas en Intel.

En 1992 realizó su práctica profesional en Coopesa, dedicada a servicios a aerolíneas internacionales. Luego pasó a Schneider Electric, una firma de gestión energética y automatización para empresas.

Fue entonces cuando un amigo le comentó que Intel venía al país y buscaba ingenieros. Averiguó sobre la compañía y le pareció interesante, en especial las oportunidades de crecimiento profesional. Envió el currículum y lo llamaron a una entrevista en el Hotel Europa Zurquí (actual Hotel Radisson).

Ingresó en 1997 como gerente de entrenamiento por su experiencia en las firmas anteriores. Durante los siguientes años, escaló posiciones y en 2014 era el gerente del centro de distribución. Ese año no lo olvida.

Los llamaron a todos a la soda-comedor y varios ejecutivos les comunicaron que cerraban parte de la operación. Solo quedaría el centro de servicios corporativos.

Fue un golpe inesperado en el que resultó clave comprender que era una situación que escapaba de su control. Juan Carlos tenía a su cargo 20 personas en plazas internas y 60 contratistas externos. Cuando se envió el último paquete, quedaban cinco personas.

Él pasó a liderar el equipo de planificación de presupuestos de las fábricas de Intel en todo el mundo. A los dos años, se anunció otra reestructuración: todas las unidades debían recortar el 10% de su personal.

Juan Carlos sentía que era el momento de salir. Habló con su jefe y tuvo que insistirle. No fue fácil. Llevaba casi 20 años y estaba totalmente identificado con la compañía (todavía sigue sus noticias). Durante ese tiempo nacieron sus hijos, el menor de los cuales está actualmente en la secundaria y los otros tres en la universidad.

Recordando a Steve Jobs, Juan Carlos conectó puntos: la formación como ingeniero y el MBA de la Universidad Interamericana, su experiencia en presupuestos, su visión del manejo patrimonial y una herencia de sus padres.

Vivían en Barrio Jardín, ubicado entre el parque de Guadalupe y Betania de Montes de Oca. Sus padres siempre inculcaron en él y en sus tres hermanos el orden, el ahorro, la prevención y evitar el despilfarro.

Desde su primer salario, Juan Carlos implementó un principio básico: vivir por debajo de las posibilidades. En Intel, además, aprendió a gestionar los beneficios corporativos, como las acciones. Se propuso darse un tiempo, gestionar la liquidación y definir qué haría.

Al principio fabricó algunos muebles y con su esposa vendió batidos en La Sabana, aprovechando las clases de zumba al aire libre. Pero siguió pensando qué hacer.

Lo llamaron de una agencia de inversión, de la que pronto se alejó, y empezó a publicar en LinkedIn sobre la gestión financiera personal. Pronto se dio cuenta de que lo reconocían y le pedían asesorías. En la actualidad suma más de 35.000 seguidores, 7.500 suscriptores a su boletín y más de 500 clientes. “Curiosamente, lo que yo compartía eran cosas que para mí eran de sentido común”, sostiene.

En la agencia con la que trabaja en la actualidad, le asignaron, además, un equipo para que sea su mentor.

Sus honorarios provienen de las comisiones por las inversiones, pero él le da más relevancia a reunirse tantas veces como sea necesario con cada persona para definir sus objetivos, necesidades y las mejores opciones de inversión.

“No vendo productos de inversión. Comparto mi experiencia y educo”, reitera.

“Debí empezar antes”

“A veces converso con mi esposa (Jeny Gamboa) sobre si hubiera iniciado los servicios de consultoría hace 25 años”, dice Harry Vargas, quien tiene 49 años de edad y es oriundo de Palmares.

Hace 25 años, estaba terminando ingeniería industrial. Luego siguió una maestría en gerencia de operaciones de la Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (Ulacit) y una especialización en implementación de programas de gestión ambiental.

En aquel entonces, asumió la regencia ambiental del Hospital México. Pero no tuvo oportunidad de dedicarse a más asesorías. Por situaciones familiares y seguridad económica, trabajó en diferentes compañías.

Primero en la construcción de Intel en Belén. Luego intentó un negocio de implementos de seguridad. Lo tuvo que dejar tras un accidente. Y durante tres años estuvo en la empresa Coopeagropal, en el área ambiental y de salud ocupacional. Luego ingresó a Coca-Cola FEMSA.

Aquí fue el jefe de la unidad de Naranjo, en Alajuela, durante más de 14 años, y fue ascendido a jefe de operaciones de Costa Rica, cargo que ocupó entre 2016 y 2019.

Estando en Coca Cola Femsa, un gerente lo recomendó para una consultoría ambiental en las 187 estaciones de combustible de Enersol. Fue una experiencia que abrió otras posibilidades en los siguientes años.

Para esa época, lo iban a cambiar de área debido a una reestructuración de FEMSA. Entonces, negoció su salida pues él y otros miembros de su familia invirtieron $5 millones en un cementerio en Palmares. Él se encargó de la supervisión de la obra y de la regencia ambiental durante la construcción. En la actualidad, el camposanto es gestionado por La Piedad.

Con esa tarea cumplida, a los seis meses pasó a Aqua Foods, una empresa de productos del mar con operaciones en Costa Rica, Panamá, Ecuador y EE. UU., que fue adquirida por Martec, perteneciente a un holding de Miami.

Harry se trasladó a Panamá, donde estuvo a cargo de la gerencia de suministros, logística y exportaciones durante cinco años.

Regresó a Costa Rica cuando su hija decidió estudiar ingeniería industrial, pero un requisito de nacionalización le impedía hacerlo en el país vecino. Actualmente, ella está por terminar la carrera en la Universidad Castro Carazo.

Harry continuó en AquaFoods en Costa Rica hasta que la decisión de centralizar las operaciones en Guanacaste marcó su salida. Para Harry y su familia no era factible otro traslado. También negoció una salida.

Hace un año y medio, Harry decidió fundar, junto con un socio panameño y otro costarricense, PanaTuna, una empresa para comercializar trucha, tilapia, atún y corvina.

En la actualidad, se venden en Auto Mercado, PriceSmart y Walmart. Pese a la competencia china, al estancamiento económico y al fenómeno de El Niño, PanaTuna ya genera ventas por $850.000. “Este año vamos a cerrar cerca de $1,6 millones”, estima.

Y sigue dedicado a los servicios ambientales. De hecho, está negociando un contrato para un proyecto de energía solar con un consorcio que tiene presencia en Colombia y Costa Rica. Se uniría a otros proyectos como el de la regencia ambiental del Hospital México que lleva desde hace 25 años.

“Al final, emprender fue hacer match (conexión) de los conocimientos de operaciones y de logística. Se dio de forma orgánica”, concluye Harry.

Garreta y Vargas siguieron rutas distintas, pero partieron de un activo similar: experiencia acumulada en organizaciones grandes y complejas. Uno la convirtió en servicios vinculados con finanzas personales; el otro, en una operación comercial de alimentos. Sus casos muestran que emprender después de una multinacional puede reducir la curva de aprendizaje, pero no elimina los desafíos que definen la viabilidad de cualquier empresa: confianza, regulación, capital de trabajo, clientes, costos y capacidad para competir.

La respuesta es no. Aunque ambas comparten un origen ligado al Magisterio Nacional y a la Asociación Nacional de Educadores (ANDE), se trata de organizaciones completamente independientes, con naturaleza jurídica, fuentes de financiamiento, estructuras de gobierno y objetivos distintos.

Las dos surgieron para atender las necesidades económicas de los educadores, pero evolucionaron por caminos diferentes.

Mientras Caja de Ande nació como una institución de previsión social creada por ley para proteger el patrimonio del magisterio, CoopeAnde se consolidó como una cooperativa de ahorro y crédito, propiedad de sus asociados y regulada como intermediario financiero.

Dos instituciones con funciones distintas

La principal diferencia entre ambas entidades radica en el modelo bajo el cual operan.

Caja de Ande fue creada mediante la Ley de Creación de la Caja de Préstamos y Descuentos de la ANDE del 13 de octubre de 1944 como una institución de previsión social.

Su finalidad es administrar los recursos de sus accionistas, ofrecer soluciones financieras y contribuir al bienestar económico de los trabajadores del Magisterio Nacional.

Sus afiliados realizan un aporte obligatorio que constituye el capital de la institución y que posteriormente puede ser recuperado cuando dejan de pertenecer al régimen o se pensionan.

CoopeAnde, por su parte, nació el 4 de noviembre de 1965 bajo el modelo cooperativo.

En esta organización los asociados son los propietarios de la cooperativa, participan democráticamente en la toma de decisiones y reciben excedentes cuando la entidad obtiene resultados positivos.

Aunque inicialmente estuvo dirigida al sector educativo, con el paso de los años abrió su afiliación a trabajadores del sector público, privado, pensionados y otros segmentos de la población.

Otra diferencia fundamental es la regulación. Mientras Caja de Ande opera bajo su marco legal específico como institución de previsión social, CoopeAnde está supervisada por la Superintendencia General de Entidades Financieras (Sugef), regulada por el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (Conassif) y sujeta a la legislación cooperativa.

Pese a estas diferencias, las dos entidades son compatibles. Un educador puede ser accionista de Caja de Ande y, al mismo tiempo, asociado de CoopeAnde, ya que ninguna depende administrativa ni financieramente de la otra.

Un origen común en la lucha del magisterio

Aunque hoy cumplen funciones distintas, ambas instituciones nacieron de una misma necesidad: brindar alternativas financieras a los educadores costarricenses en una época en la que predominaban los bajos salarios, la inestabilidad laboral y el acceso limitado al crédito.

La historia comienza en 1934, durante el Congreso Nacional de Educadores. En ese encuentro surgió la propuesta de crear un banco exclusivo para el magisterio, con el propósito de proteger económicamente a los docentes y evitar que recurrieran a prestamistas particulares.

El proyecto fue retomado años después por el profesor Eliseo Brenes Montero y culminó con la aprobación de la ley que dio origen a la entonces Caja de Préstamos y Descuentos de ANDE.

Dos décadas después, un grupo de educadores identificó la necesidad de contar con una organización que funcionara bajo el modelo cooperativo para ampliar las opciones de ahorro y crédito.

Así, 170 asociados fundadores se reunieron en la Escuela Napoleón Quesada, en Zapote, donde aportaron ¢10 cada uno para constituir el capital inicial de CoopeAnde.

Con los años, la cooperativa amplió su cobertura y diversificó sus servicios, hasta superar en la actualidad los 65.000 asociados.

¿Cómo se financia cada institución?

Las diferencias operativas también se reflejan en el origen de los recursos que administran.

En el caso de Caja de Ande, su principal fuente de financiamiento proviene del aporte obligatorio equivalente al 5% del salario o de la pensión que realizan los funcionarios activos y pensionados del sector educativo. A esos recursos se suman los ingresos generados por la colocación de créditos, las inversiones y otros servicios financieros que ofrece a sus accionistas.

CoopeAnde funciona bajo un esquema distinto. Al ser una cooperativa de ahorro y crédito, obtiene recursos mediante los aportes de capital social que realizan sus asociados al ingresar, la captación de ahorros y depósitos del público, los intereses derivados de la cartera de créditos y el acceso a líneas de financiamiento otorgadas por organismos autorizados. Ese modelo le permite reinvertir los recursos y continuar con el otorgamiento de financiamiento.

El monto consolidado permite dimensionar el tamaño que alcanzaría la organización tras sumar los activos de ambas cooperativas, según los datos a julio de la Superintendencia General de Entidades Financieras (Sugef).

El resultado colocaría a la nueva entidad por encima de Banco Promerica, que registra activos por ¢1,35 billones, y la convertiría en un actor de mayor peso dentro del sistema financiero nacional.

A pesar de este crecimiento, la organización resultante todavía se encontraría por debajo de otras instituciones de mayor tamaño. Caja de ANDE continuaría por encima de Coopenae con ¢2,08 billones.

Hay que tomar en cuenta que Caja de ANDE es una entidad con características muy particulares que la diferencian del resto del sistema financiero: únicamente pueden pertenecer los trabajadores del Magisterio Nacional (además de forma obligatoria) y se nutre de un aporte obligatorio del 5% del salario bruto de sus asociados.

Asimismo, Banco Davivienda (Costa Rica) y Davibank (Costa Rica) mantendrían balances superiores, con ¢1,9 billones y ¢1,8 billones, respectivamente. Estos dos bancos eventualmente se unirán en una sola entidad, una vez termine la absorción por parte de Davivienda.

En los primeros lugares del sistema financiero costarricense continuarían figurando los bancos estatales y uno de los principales bancos privados. El Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) encabeza la lista con ¢8,70 billones en activos, seguido por el Banco de Costa Rica (BCR), con ¢6,44 billones; el Banco BAC, con ¢6,04 billones; y el Banco Popular y de Desarrollo Comunal, con ¢4,53 billones.

Más capacidad para el crédito

Más allá de la posición que ocuparía en el listado, el tamaño de la nueva entidad también modificaría su capacidad de competir dentro del mercado.

Un balance superior a ¢1,62 billones le daría una mayor facilidad para ampliar su cartera de crédito, captar ahorros, desarrollar nuevos productos y competir con instituciones de mayor escala, aunque seguiría existiendo una brecha importante respecto a los bancos que lideran el sistema por nivel de activos.

La eventual integración también tendría un efecto relevante en las opciones de financiamiento.

El monto total que administrarían sería de aproximadamente ¢1,10 billones, lo que convertiría a Coopenae en la octava institución con mayor cartera de crédito dentro del grupo de entes supervisados.

La nueva organización quedaría por debajo de Caja de ANDE, que registra una cartera de aproximadamente ¢1,24 billones. Sin embargo, sí tendría una ventaja frente a Banco Promerica, cuya cartera asciende a unos ¢0,90 billones.

El tamaño de la cartera también permite visualizar la posición que alcanzaría frente a los grandes bancos del país. Aunque se convertiría en un jugador de peso, todavía existiría una brecha considerable respecto a los cuatro mayores participantes.

El BNCR, por ejemplo, tendría una cartera de aproximadamente ¢5,28 billones, casi cinco veces superior a la de la nueva entidad. Le seguirían el Banco BAC, con ¢3,90 billones; el BCR, con ¢3,86 billones; y el Banco Popular, con ¢3,24 billones.

Aun así, la cartera de la nueva cooperativa sería superior a la de entidades como Grupo Mutual, Coopealianza, Citi, Mucap, Banco Lafise, Banco BCT, Banco Improsa, Coocique, el Banco Hipotecario de la Vivienda (Banhvi), Coopecaja y Banco Cathay.

Utilidades y patrimonio en consolidación

El tamaño de la eventual entidad también se reflejará en su capacidad de generar resultados positivos.

Las utilidades que registraron ambas entidades en 2025 suman un total de ¢13.367 millones juntas. Ese resultado posicionaría a este bloque en el sétimo lugar general del sistema financiero y como el líder dentro del sector cooperativo de ahorro y crédito en la generación de excedentes.

Con ese resultado, la nueva organización únicamente sería superada por el Banco BAC San José, el BNCR, Caja de ANDE, el BCR, el Banco CMB y el Banco Popular, entidades que registran ganancias que están entre ¢24.054 millones y ¢97.247 millones.

Al mismo tiempo, superaría a instituciones como el Banhvi, que obtuvo utilidades por ¢8.965 millones; Coopealianza, con ¢8.341 millones; Davibank, con ¢5.281 millones; y Banco Davivienda, con ¢4.726 millones.

Por su parte, al sumar los patrimonios de ambas cooperativas (los recursos propios de la entidad), la nueva organización alcanzaría los ¢315.169 millones, monto que la ubicaría en el sexto lugar del país.

De ese total, Coopenae aportaría ¢179.252 millones, equivalentes al 56,9%, mientras que CoopeAnde sumaría ¢135.916 millones, correspondientes al 43,1%. Esto significa que Coopenae aportaría unos ¢43.336 millones más al patrimonio de la organización resultante.

Con ese nivel patrimonial, el bloque superaría a entidades como Banco Davivienda, Davibank, el Banhvi, Coopealianza, Banco Promerica y Grupo Mutual, aunque mantendría una distancia con las cinco instituciones que encabezan la lista, lideradas por Caja de ANDE con ¢1,27 billones.

En conjunto, los indicadores demuestran el alcance que tendría la eventual integración: una entidad con ¢1,62 billones en activos, ¢1,10 billones en cartera de crédito, ¢13.367 millones en utilidades y ¢315.169 millones en patrimonio. Estas cifras la colocarían firmemente entre las principales instituciones financieras de Costa Rica.

Little Caesars Pizza tiene una opción que podría interesarle, ya que está contratando personal para su nueva sucursal en Lagunilla de Heredia.

La empresa busca personas para trabajar tiempo completo y con horarios rotativos. Entre los requisitos solicitados está contar con el carné de manipulación de alimentos vigente y la hoja de delincuencia.

En el caso de las personas extranjeras, también se solicita contar con permiso de trabajo.

Hay puestos en varias zonas

Las oportunidades no son únicamente para la nueva sucursal de Lagunilla. Little Caesars también busca personal para diferentes establecimientos ubicados en:

• San Pedro
• Parque La Paz
• Heredia
• Alajuela
• Rohrmoser
• San Joaquín de Flores
• Tibás
• Granadilla
• Escazú
• Villas de Ayarco
• Cartago
• Barva de Heredia
• San Rafael de Alajuela
• San Antonio de Desamparados
• Guápiles
• Jacó

Dos Pinos tendrá feria de empleo este sábado en Terrazas Lindora

¿Cómo puede aplicar?

Las personas interesadas deben enviar su hoja de vida al correo electrónico lccontratacionescr@gmail.com.

Es importante que en el asunto del correo indique la sucursal en la que le interesa aplicar, para que su postulación pueda ser tomada en cuenta para la zona que usted prefiere.

Feria de empleo ofrecerá oportunidades laborales este sábado en Santa Ana

Así que si anda buscando una oportunidad laboral y alguna de estas ubicaciones le queda cerca, esta puede ser una opción para enviar su currículum.

La sequía obligó a restringir de 36 a 32 el paso diario de buques en esta vía marítima que mueve el 5% del comercio marítimo mundial y que funciona con agua dulce almacenada en dos lagos artificiales, mermados por la escasez de lluvias.

Ya entre 2023 y 2024 las limitaciones por El Niño, cuyos efectos se agravan por el cambio climático, hicieron que pasaran 2.700 buques menos.

Espino de Marotta, ingeniera de 64 años y primera mujer en dirigir el canal construido por Estados Unidos en 1914, cree que no se llegará a los límites de hace tres años, pero advierte que un nuevo embalse es primordial para la operación del estrecho en el que ha trabajado durante cuatro décadas.

PREGUNTA: ¿Cuáles son los principales retos del canal?

RESPUESTA: Tenemos el cambio climático, por eso es que el proyecto del lago de Río Indio es la prioridad número uno. Estamos viendo qué está pasando en 2026 y quisiéramos terminar ese proyecto para mitigar ese impacto al cliente. Queremos diversificar la oferta, ampliarnos. Vamos a hacer un gasoducto y dos puertos.

P: ¿Cómo está afectando El Niño?

R: Nos vemos obligados a dar restricciones de calado, lo que quiere decir que tienen que venir con menos carga. En el 2023-2024 tuvimos que bajar el número de tránsitos para no impactar el consumo de (agua de) la población y, bueno, menos tránsito, menos ingresos.

P: ¿Puede haber restricciones como en 2023-2024?

R: Pensamos que no (...), pero no descartamos que en febrero o marzo haya que bajar, probablemente no a los niveles de 24 cupos diarios, pero sí pudiera tener algún impacto (de) 29 o algo parecido.

P: ¿Se afecta el comercio internacional?

R: El navío puede ajustarse, traer buques lo más grandes posibles dentro del calado que ofrecemos. A medida que tengan menos tránsito, pero con mayor carga, se benefician de economías de escala y nosotros no tenemos que consumir más agua.

P: Estados Unidos es el principal usuario y analistas creen que pudiera verse afectado

R: Ningún impacto significativo va a ocurrir en la economía en menos de un año. Si fuera algo que durara cinco o siete años, te digo que sí. Hay otras situaciones geopolíticas que también pueden impactar las cadenas logísticas, no nada más el canal de Panamá. No necesariamente porque por unos cuatro o cinco meses yo limite el número de buques, voy a crear un impacto de larga duración.

P: ¿Hay riesgo de que algunas navieras se vayan?

R: Lo vivimos en 2024. El segmento granelero desapareció grandemente, pero regresó porque la ruta del canal es muy favorable. Si hay una disrupción de un año, pero tengo tres años en que voy a estar bien, pues el naviero regresa. Por eso el proyecto del lago de río Indio es tan crítico. Voy a almacenar agua suficiente para poder vivir con El Niño sin impactar ni el número de tránsitos ni a la población.

P: Pero no estará listo antes de 2031

R: No puedo acelerar el periodo de construcción de cuatro años. Pondremos probablemente en la licitación una de esas cláusulas donde dice que si el contratista me entrega antes de la fecha contratada hay un beneficio. La licitación debe empezar en algún momento de 2027.

P: El canal proyecta la construcción de dos nuevos puertos y hay empresas chinas interesadas. ¿Tienen opciones reales de ganar la licitación teniendo en cuenta la presión de Donald Trump, que amenazó con recuperar la vía bajo el argumento de que está bajo influencia de Pekín?

R: Va a depender de las cláusulas contractuales que exijamos. Estamos en el proceso de precalificación, todavía no sabemos. Debe adjudicarse en 2027.

P: ¿Cómo vislumbra la relación con Estados Unidos?

R: Espero que sea una relación cordial como lo ha sido estos 25 años. Esas situaciones geopolíticas nos dieron la oportunidad de presentarnos, decir quiénes somos (...) de clarificar, si hubo dudas, cómo se estaba manejando el canal.

Hacia las 16H05 GMT, la tonelada de cobre operaba a 14.505 dólares en la Bolsa de Metales de Londres en una jornada en la que esta materia prima subió a un máximo histórico de 14.533 dólares.

La cotización del metal rojo ya marcó récords este año al inicio de la guerra en Oriente Medio y también está sostenida por inquietudes sobre la política arancelaria que impulsa el gobierno de Donald Trump.

El alza del metal rojo está impulsada por “informes que indican que la producción chilena de cobre, que ya llevaba un tiempo en dificultades, cayó un 9,4% en comparación con el mismo período del año anterior debido a condiciones climáticas desfavorables”, explicó Barbara Lambrecht, analista de Commerzbank.

Chile es el mayor productor de mineral de cobre del mundo y el año pasado algunos incidentes en las minas ya habían frenado la producción. Además, las cifras publicadas este lunes por el Banco Central del país muestran una caída en las exportaciones en las últimas semanas.

Otros incidentes, especialmente en Indonesia, también contribuyeron al aumento de los precios del cobre.

Los analistas prevén que la demanda de este metal, muy utilizado en la industria, aumente considerablemente debido a las crecientes necesidades para la transición energética, los centros de datos de inteligencia artificial y el sector de la defensa.

Lambrecht destacó que “al mismo tiempo, los datos oficiales del Departamento de Comercio de Estados Unidos han confirmado las estimaciones anteriores según las cuales las importaciones estadounidenses de cobre refinado alcanzaron un nuevo récord de 225.000 toneladas en julio”.

La experta destacó que es “el nivel más alto desde el inicio de la serie estadística en 1990”.

Esta tendencia también muestra que el mercado sigue operando influido por inquietudes sobre la posibilidad de nuevos aranceles en Estados Unidos.

Desde su regreso a la Casa Blanca, Trump agitó la amenaza de imponer gravámenes específicos al cobre, pero en su última salva arancelaria eximió al cobre y hasta ahora se limitó a aplicar nuevas tasas a los productos semielaborados (tubos, alambres, barras, placas).

El resultado fue una combinación de aranceles elevados (a niveles no vistos desde la década de 1930) y una incertidumbre agobiante para las empresas, que ya no podían planificar sus operaciones. Incluso ahora, la imprevisibilidad sigue siendo una característica distintiva de la política comercial de Estados Unidos, con nuevas rondas de aranceles unilaterales anunciadas recientemente en medio de la expiración de los aranceles impuestos en febrero y un renovado impulso por restablecer mayores niveles de protección para las empresas estadounidenses.

Estos dos componentes (restricción e imprevisibilidad) se extienden al panorama de la política comercial global en un sentido más amplio. En tanto las economías avanzadas han adoptado una política industrial, los aranceles se han convertido en un instrumento central para reducir la dependencia de las cadenas de suministro extranjeras, promover la relocalización de puestos de trabajo y de la producción, y hacer frente a las prácticas comerciales exteriores percibidas como desleales. ¿Pero qué ocurre con el impacto del régimen de políticas sobre la inversión extranjera directa (IED) entrante, que sigue siendo un objetivo importante en sí mismo?

En un artículo reciente, junto con mis colegas examinamos de qué manera las perturbaciones en la política comercial afectan los flujos bilaterales de IED. Si bien nuestra investigación se basó en la evolución de las políticas en Estados Unidos, adopta una perspectiva global y abarca los flujos de inversión bilaterales desde más de 200 países de origen hacia 35 países de la OCDE a lo largo de casi cuatro décadas. Nuestro objetivo era cuantificar los efectos causales: cómo evoluciona la IED tras una perturbación en la política comercial (un aumento de las restricciones o de la incertidumbre) en comparación con la situación hipotética de ausencia de perturbaciones.

En teoría, las restricciones comerciales tienen efectos ambiguos sobre la IED. Por un lado, dado que los aranceles hacen subir los costos comerciales, tienden a disuadir la IED orientada a la eficiencia y a la exportación, que depende del intercambio fluido de bienes intermedios a través de las fronteras dentro de las cadenas de valor globales. Al aumentar tanto el nivel como la volatilidad de los costos comerciales, las perturbaciones de la política comercial (restricciones e incertidumbre) reducen la rentabilidad esperada de las redes de producción integradas y debilitan los incentivos para instalar etapas de la producción en el extranjero. La imprevisibilidad frena la IED al aumentar el valor de opción de retrasar la inversión hasta que el panorama político se disipe.

Por otra parte, las barreras comerciales pueden fomentar la IED orientada a la conquista de mercados o a eludir los aranceles (como sugirió Trump), por la que las empresas establecen instalaciones de producción dentro de mercados protegidos para preservar el acceso y evitar los derechos de importación. Esta táctica se hizo evidente el año pasado, en medio de la escalada arancelaria entre Estados Unidos y China, cuando varias empresas chinas ampliaron su producción en América del Norte y en terceros países para eludir los aranceles estadounidenses.

En conjunto, estas consideraciones sugieren que la relación entre las perturbaciones de la política comercial - tanto las restricciones comerciales efectivas como el aumento de la incertidumbre política (palabras y hechos)- y la IED es, en última instancia, una cuestión empírica.

Nuestros hallazgos ofrecen un panorama aleccionador sobre cómo tanto las restricciones comerciales como la incertidumbre política afectan a los ingresos bilaterales de IED. Si bien ambas perturbaciones frenan la IED, la perturbación por incertidumbre es mucho más potente. Su impacto, en términos comparables, es aproximadamente tres veces mayor que el de la perturbación por restricciones -una reducción del 50% (en relación con la media de la muestra de IED) en el primer año luego de una perturbación por incertidumbre de una desviación estándar, frente al 15% en el caso de la perturbación arancelaria-. Esta diferencia refleja de qué manera las decisiones de inversión que implican costos elevados irrecuperables responden a las expectativas sobre los futuros entornos regulatorios. Cuando la incertidumbre se dispara, los inversores se mantienen al margen, retrasando las inversiones hasta que se aclare la confusión política.

Curiosamente, el perjuicio para la IED parece ser mayor cuando los países de origen y de acogida son geoeconómica y geopolíticamente próximos que cuando son distantes. Cuando los países de acogida y de origen son socios cercanos en las redes de producción globales, el impacto de las restricciones comerciales sobre la IED se amplifica. Y cuando los países de origen y de acogida son geopolíticamente próximos (según los registros de votación de las Naciones Unidas), el impacto de las crisis de incertidumbre también se amplifica.

En un contexto en el que los gobiernos se replantean los beneficios de la integración comercial global, los aranceles se han convertido en un instrumento de políticas fundamental, justificado por motivos de seguridad nacional, para apoyar la industria manufacturera y el empleo nacionales, o para corregir las prácticas comerciales percibidas como desleales de otros países (incluidos los subsidios estatales y las monedas infravaloradas). Visto así, el efecto disuasorio de los aranceles sobre la IED podría considerarse un daño colateral inevitable.

Sin embargo, incluso para quienes desean una menor integración comercial global, el aumento de la incertidumbre política parece acarrear un costo sin ningún beneficio correspondiente -un gol en contra o una herida autoinfligida-. En este sentido, la elevada incertidumbre política es un enigma. Si un país opta por imponer mayores restricciones comerciales para promover sus (supuestos) intereses nacionales, una política predecible es muy superior a una volátil, ya que evita los daños colaterales innecesarios y cuantiosos a los ingresos de IED.

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Jonathan D. Ostry, profesor de Economía, Asuntos Globales y Políticas Públicas en la Universidad de Toronto, es autor de varios libros, entre ellos Confronting Inequality (Columbia University Press, 2019) y Taming the Tide of Capital Flows (MIT Press, 2018).

El lanzamiento de esta división surge como respuesta a un cambio en el comportamiento de los consumidores, quienes están migrando de los motores de búsqueda tradicionales hacia consultas directas en herramientas generativas como ChatGPT, Gemini o Perplexity.

Ante esta nueva dinámica del mercado, la firma busca implementar estrategias de optimización para motores generativos (GEO, por sus siglas en inglés). Esta disciplina procura que el contenido digital de las marcas sea comprendido, validado y citado de forma directa por la inteligencia artificial cuando un usuario realiza una búsqueda.

El director ejecutivo de la empresa, Rodrigo Castro, detalló que el desafío actual de las compañías dejó de ser el simple acceso a la tecnología para convertirse en la identificación de los procesos donde esta genera un valor real. En este contexto, la producción de contenido corporativo se vuelve indispensable, pues es la materia prima que utilizan los algoritmos para construir sus respuestas y recomendaciones.

El 71% de las corporaciones en América Latina ya ha integrado inteligencia artificial en al menos un equipo o función operativa, según el informe State of AI in Latin America de Hi Ventures. Asimismo, mediciones de IBM indican que el uso de esta tecnología experimentó un incremento del 67% en las organizaciones regionales, impulsado por la necesidad de automatizar procesos de análisis, gestión de datos y comunicación estratégica.

A pesar del vertiginoso avance en el uso individual y exploratorio, la integración corporativa profunda aún enfrenta un cuello de botella. Datos de NTT DATA y CIONET revelan que el 87,7% de las empresas latinoamericanas se mantiene en etapas experimentales con asistentes y copilotos básicos, mientras que solo un 3,8% ha logrado escalar soluciones avanzadas de IA a un nivel integrado. Asimismo, estudios de la industria destacan que únicamente el 28% de las compañías logra capturar un valor económico medible de sus inversiones, lo que deja expuesta la brecha entre la adquisición de software y la transformación operativa real.

Esta desconexión entre experimentación y retorno estratégico se acentúa con la transformación del comportamiento del consumidor digital. Con plataformas de búsqueda generativa procesando un volumen creciente de consultas directas, hasta un 82% de las áreas de marketing y comunicación en la región ya emplea herramientas algorítmicas para generar o curar contenidos. Frente a este panorama, las organizaciones demandan metodologías de optimización para motores generativos (GEO) que impidan que sus marcas queden invisibilizadas por los nuevos algoritmos de respuesta directa.

Estrategia frente a la automatización masiva

La propuesta de la nueva unidad no se centra en generar mensajes de forma automática, llenar los canales digitales de imágenes genéricas ni sustituir el criterio humano. Por el contrario, el objetivo es utilizar el procesamiento de datos para potenciar el análisis, automatizar labores repetitivas y prevenir riesgos reputacionales.

De acuerdo con la compañía, el valor de la adopción tecnológica radica en su velocidad y capacidad de procesamiento, mientras que el personal humano continúa aportando el contexto, la sensibilidad y el pensamiento crítico.

Para materializar la integración de estas herramientas, la unidad tecnológica desarrolló cinco líneas de soluciones empresariales, las cuales se pueden aplicar de forma conjunta o independiente según las necesidades de cada cliente:

• Diagnóstico de madurez: evaluación de las capacidades, herramientas y datos de la organización para diseñar una hoja de ruta en la adopción de IA.
• Integración en el flujo de trabajo: incorporación de tecnología en las tareas diarias de los equipos para mejorar su rendimiento analítico y de gestión.
• Automatización empresarial: identificación de procesos repetitivos que pueden ser asumidos por sistemas, liberando al personal para tareas de mayor valor.
• Productos digitales a medida: creación de asistentes y sistemas diseñados para resolver problemas específicos, evitando las soluciones genéricas.
• Inteligencia de datos: conversión de información dispersa en indicadores y visualizaciones que facilitan la toma de decisiones gerenciales.

La agencia operadora de esta nueva división cuenta con más de 42 años de experiencia en el sector y mantiene operaciones activas en 12 países de la región, enfocándose en la gestión de reputación y los asuntos públicos.

Luego de un rato de búsqueda online, encuentra una que le interesa: el precio es bueno, resuelve lo que busca y decide comprarla. Sin embargo, antes de finalizar la transacción, Santiago necesita aclarar el proceso de entrega del artículo: trabaja fuera de casa y su esposa saldrá de viaje la próxima semana, por lo que no podrá recibirlo.

La página web del vendedor tiene un chatbot, así que Santiago pide en él esa información. Aquí es donde aparecen los problemas.

“El chatbot no responde lo que necesita: tras tres intentos, Santiago se frustra y abandona la compra”, dijo Andrea Hernández, Account Executive de Salesforce, durante el Salesforce Innovation Day Centroamérica 2026, que se realizó en el país este mes. “Santiago encuentra un correo, escribe y no recibe respuesta; encuentra un número de teléfono, llama y no le contestan. Su frustración es palpable, por lo que no avanza en la compra, pero sí en una reseña en redes sociales que afecta, además, la reputación de la empresa”.

¿Cuál es la solución a estos casos, tan comunes hoy? Salesforce es claro: que las empresas sean verdaderamente agénticas:

“Estamos en el inicio de la Era Agéntica: una transformación única en una generación, donde no se trata solo de automatizar procesos existentes, sino de crear capacidades y formas de trabajo antes impensadas”.

Verdaderamente agénticas

“Las empresas agénticas son aquellas donde humanos y agentes autónomos trabajan coordinadamente, complementándose y liberando labores a los seres humanos”, explicó el vicepresidente de Salesforce para la región, José Fernández.

Salesforce es reconocida por su plataforma CRM que gestiona las relaciones con clientes. También es la dueña de Slack y comanda una plataforma específica para agentes de IA: Agentforce.

Esta crea asistentes autónomos que sí comprenden las solicitudes de los clientes, pues, a diferencia de un chatbot limitado a preguntas predefinidas, los agentes de Agentforce resuelven casos o activan acciones dentro de los flujos de trabajo, con supervisión y reglas configuradas por cada empresa.

“Todas las empresas van a ser agénticas a futuro”, dijo el Regional Sales Director de Salesforce, Mariano Montero. El reto es dotarlas de contexto del negocio para que puedan serlo.

¿Cómo sería la atención de Santiago en una empresa agéntica? Hernández lo explicó:

“Salesforce tiene el contexto de quién es Santiago: su perfil de cliente, su zona, su historial de compra. Por eso responde a su pregunta y aprovecha para ofrecerle un combo que incluye la instalación. Mientras tanto, Mateo, gerente comercial en el negocio, recibe una alerta automática que le da contexto sobre Santiago y le explica el problema. Así, y con solo un clic desde Slack, un ejecutivo Comercial puede atender la situación”.

La herramienta, incluso, permite dar seguimiento posventa. “¿Qué cambió? La experiencia".

Para Carlos Duque, Líder de IA para la región de Salesforce, la IA no es solo una tendencia, “es una necesidad organizacional”.

Por ello, hay que entender que necesita reglas y conocimiento de negocio para que funcione. De ahí la importancia de dotarla de contexto:

“¿De qué sirve tener una tabla con mil datos si no soy capaz de traducirlos en una necesidad de negocio? Con Agentforce tenemos la data y los procesos previamente construidos para que los agentes puedan responder”.

Gabriela Silva, Director de Salesforce Data Foundation, agregó que el foco está en “cómo hacer para que esa información sea segura, disponible en tiempo real y gobernada para saber quién la usa. Es eso es lo que necesitamos para que los agentes muevan la aguja”.

Ecosistema Agentforce

El ecosistema Agentforce cuenta con una serie de herramientas que apoyan en ese proceso: desde Agent Builder para diseñar agentes; Data 360 para unificar data y dar contexto al agente; MuleSoft para conectar APIs, sistemas externos y flujos de trabajo; y Slack, donde los agentes colaboran con el equipo humano.

El ecosistema ya trabaja en empresas de la región como RappiPay, en Colombia; y Grupo Purdy, Walmart y Grupo Q, en Costa Rica.

Jennifer Arias, Gerente de Ingeniería de Servicios Tecnológicos de Walmart Connect y Marketing Walmart, explicó que “con Salesforce hemos podido construir capacidad para responder a las necesidades del cliente”:

“Lo que más nos enorgullece no es la tecnología que adoptamos, sino la capacidad que construimos. La transformación digital no tiene línea de meta; es un proceso continuo. Y el futuro, con IA, personalización y experiencias conectadas, nos tiene muy entusiasmados.”

Por su parte, Javier Segura, Gerente Regional de Proyectos TI de Grupo Q, dijo que “con Salesforce hemos consolidado la plataforma para que la interacción con el cliente sea fácil. El ecosistema nos ha dado la solución unificada”.

Quienes deseen más información sobre este ecosistema pueden ingresar aquí.

Artículo realizado con el apoyo de Salesforce. ‘Lab de Ideas’ es una sección que destaca iniciativas de marcas y empresas en Costa Rica. El contenido editorial está diseñado para ser útil, y también hay espacio para mensajes comerciales curados, acompañados; diferentes.

Se trata de una operación histórica que uniría las carteras, los activos y la base de asociados de dos de las tres cooperativas de ahorro y crédito más robustas de Costa Rica.

Un movimiento de esta magnitud inevitablemente reconfigura el mapa del sector cooperativo de ahorro y crédito y plantea un nuevo escenario de peso en la economía del país.

Para dimensionar el calibre de esta unión, revisamos cómo se han comportado los principales indicadores financieros de ambas entidades durante los últimos años, con base en los registros oficiales de la Superintendencia General de Entidades Financieras (Sugef).

Activos y cartera estables en periodo reciente

Para efectuar un análisis macro del estado de cada entidad, conviene partir de su cantidad de activos; es decir, los bienes, dinero y derechos que posee la organización y tienen un valor económico para generar beneficios futuros.

Coopenae se ha mantenido como la cooperativa más grande del país por volumen de activos, una posición que también conserva a julio de 2026. Por ello, supera a CoopeAnde, que ocupa el tercer puesto del sector en este indicador.

A julio de 2026, la primera se ubica en ¢948.200 millones, mientras que la segunda ronda los ¢674.200 millones.

Eso sí, cabe destacar que entre 2024 y 2025 hubo una baja de este indicador para ambas. No obstante, tal como EF publicó en junio, el sector cooperativo financiero se encuentra en una fase de cautela que mantiene ligeramente en pausa su crecimiento, lo que resulta congruente con los datos obtenidos.

Ahora bien, resulta interesante el comportamiento de la cartera de crédito; no por un descenso o ascenso destacables, sino por su estabilidad.

Si bien entre 2022 y 2024 hay un crecimiento de ¢37.566 millones, en Coopenae, y de ¢17.425 millones en CoopeAnde, el año pasado y al corte de julio de 2026, se han mantenido en niveles muy similares.

De hecho, Coopenae y CoopeAnde ocupan el primer y segundo lugar respectivamente en volumen de cartera de su sector.

Pasivos y patrimonio

Los pasivos reflejan las obligaciones que una entidad financiera mantiene con terceros, por lo cual incluyen, principalmente, los depósitos y ahorros que los clientes entregan en custodia y que la cooperativa debe devolver según las condiciones pactadas, así como préstamos u otras deudas que la propia entidad adquiere para financiar sus operaciones.

Por eso, una variación en los pasivos puede responder tanto a cambios en la captación de recursos del público como a decisiones de la entidad sobre su endeudamiento.

En Coopenae, los pasivos bajaron 8,6% entre su máximo de 2023 y julio de 2026. El ajuste más fuerte se concentró entre 2023 y 2025, mientras que en el último año el indicador se mantuvo prácticamente estable.

En CoopeAnde, la disminución acumulada fue mayor: sus pasivos cayeron 14,8% desde el pico de 2023 hasta julio de 2026, y la baja continuó durante este año.

En paralelo, ambas cooperativas han fortalecido su patrimonio de forma sostenida. Coopenae muestra el avance más marcado: en poco más de tres años incrementó esta cuenta en alrededor de una tercera parte, hasta superar los ¢179.000 millones. CoopeAnde también creció, aunque a un ritmo más moderado.

Esto resulta relevante porque el patrimonio funciona como una reserva propia de la entidad: entre mayor sea, mayor es su capacidad para enfrentar pérdidas inesperadas y respaldar sus operaciones.

Caída de utilidades en una, crecimiento en otra

Las utilidades muestran una diferencia clara entre ambas cooperativas. Coopenae se ha mantenido estable, con ganancias superiores a los ¢7.000 millones en todos los años analizados y un pico en 2025. Al corte de julio de este año, ya acumulaba ¢7.044 millones, por lo que se encamina a otro año relativamente positivo.

CoopeAnde, en cambio, ha visto una caída progresiva en sus utilidades: pasó de poco más de ¢8.000 millones en 2022 a ¢2.723 millones en 2025. Aunque continúa en números positivos, el resultado muestra una menor capacidad de rentabilizar su operación.

El dato de julio de 2026 todavía no permite hablar de recuperación. La cooperativa acumulaba ¢849 millones, por lo que necesitaría un cierre de año mucho más fuerte para revertir la tendencia observada en los últimos años.

ISP por encima del mínimo

El Índice de Suficiencia Patrimonial (ISP) muestra la capacidad de una entidad para enfrentar pérdidas no previstas con su propio capital.

Sugef exige un mínimo de 10%, y tanto Coopenae como CoopeAnde superaron ese umbral con holgura durante todo el periodo.

CoopeAnde arrancó 2023 con el indicador más alto y alcanzó su máximo en setiembre de 2024, cuando llegó a 21,23%. Desde entonces, el ISP bajó de forma gradual y cerró junio de 2026 en 19,10%.

La cooperativa aún conserva un margen amplio frente al mínimo regulatorio.

Coopenae siguió una tendencia opuesta: inició 2023 cerca de 16%, pero fortaleció el indicador de forma sostenida hasta situarlo en 19,89% en junio de 2026.

Con esa mejora, Coopenae prácticamente eliminó la distancia que CoopeAnde le llevaba al inicio de la serie.

Ambas entidades mantienen una posición sólida en capital. Sin embargo, Coopenae llega al dato más reciente con una tendencia de fortalecimiento, mientras CoopeAnde conserva un nivel alto, aunque menor al máximo que alcanzó hace casi dos años.

Diferencias en morosidad

La morosidad revela un comportamiento inverso entre las cooperativas.

El indicador de mora muestra qué proporción de la cartera de crédito acumula atrasos superiores a 90 días o está en cobro judicial; entre más alto sea, mayor es el riesgo de que los créditos no se recuperen.

Coopenae mantuvo una morosidad más baja y estable durante todo el periodo, ligeramente por debajo del 2% de su cartera crediticia.

Tras bajar a 1,82% en 2025, subió ligeramente a 1,89% en junio de 2026, pero todavía se mantiene por debajo del nivel de 2022.

CoopeAnde siguió la ruta contraria: su morosidad aumentó cada año, desde 2,40% en 2022 hasta 3,35% a junio de 2026.

Aunque el nivel no luce extremo, la cooperativa acumula un deterioro sostenido en la calidad de su cartera, justo en un periodo en que sus utilidades también han disminuido.

Coopenae conserva una cartera más sana, mientras CoopeAnde enfrenta una mayor proporción de créditos atrasados y, por tanto, puede requerir más recursos para cubrir posibles pérdidas.

Tres oficinas de diferencia, más de 300 empleados de distancia

La diferencia de tamaño entre ambas cooperativas se refleja en su red de atención, cobertura territorial y cantidad de empleados.

Coopenae cuenta con 20 sucursales y 798 empleados. Fue fundada en 1966.

CoopeAnde, por su parte, tiene 18 sucursales y 437 trabajadores. Se estableció 1965.

Aunque solo las separan tres puntos de atención, Coopenae opera con una planilla mayor, lo que confirma una estructura más amplia para atender su negocio.

De acuerdo con el mapa de Sugef, ambas mantienen una presencia nacional y compiten en la mayoría de las zonas estratégicas: la Gran Área Metropolitana (GAM), Guanacaste, Cartago, Alajuela, San Carlos, Limón, la Región Brunca y el Pacífico.

De hecho, comparten oficinas en localidades como Desamparados, Goicoechea, Pérez Zeledón, Corredores, Puntarenas, Pococí, Limón, Heredia, Cañas, Liberia, Nicoya, Santa Cruz, Turrialba, Alajuela, San Carlos y San Ramón.

Sin embargo, Coopenae tiene una mayor presencia en la GAM; la cooperativa suma sucursales en Montes de Oca y Tibás, además de varios puntos en San José y dos en Heredia.

CoopeAnde, en cambio, tiene oficinas en Escazú y conserva presencia en Buenos Aires y Quepos, localidades donde Coopenae no figura con oficinas.

La distribución ayuda a explicar que la diferencia no está únicamente en cuántas sucursales tiene cada una.

Coopenae sostiene una operación mayor, con una planilla mucho más grande y más concentración en el mercado urbano; CoopeAnde mantiene una red casi igual de extensa, pero reparte parte de su presencia en cantones turísticos y rurales.

Los datos muestran dos cooperativas sólidas, con presencia nacional y capacidad para sostener sus operaciones en un entorno de crecimiento más moderado para el sector.

Coopenae conserva una escala mayor y llega al periodo más reciente con una posición más favorable en varios frentes. CoopeAnde mantiene una operación relevante y una red de atención similar, pero enfrenta mayores retos para recuperar dinamismo y fortalecer sus resultados.

Según supo EF la operación sería una fusión por absorción, aunque por el momento las entidades la denominaron como una consolidación estratégica.

En este tipo de operación una empresa absorbe a otra, de modo que la sociedad absorbida se disuelve sin liquidarse y transmite todo su patrimonio a la empresa absorbente, la cual asume sus derechos y obligaciones.

Sugef se pronuncia sobre intención de Coopenae de unirse con CoopeAnde

La operación todavía no está cerrada, pues debe pasar por ciertos pasos administrativos y legales antes. Primero deberá aprobarse la fusión en la asamblea de delegados de las dos entidades. Luego, la Superintendencia General de Entidades Financieras (Sugef) y la Comisión para Promover la Competencia (Coprocom) deben aprobar la operación.

Es de entendimiento de El Financiero que la asamblea de ambas cooperativas de ahorro y crédito (CAC) se llevaría a cabo en el mes de octubre, pero todavía no tiene una fecha fija.

“En un entorno financiero en constante evolución, anticiparse significa evaluar oportunidades que nos permitan fortalecer nuestras capacidades y responder al futuro. La integración entre cooperativas no es una conversación nueva; es parte de una reflexión que el sector ha mantenido durante años sobre cómo ganar escala, consolidar capacidades y seguir siendo relevantes y competitivos. Una eventual consolidación representa, precisamente, una oportunidad para fortalecer el modelo cooperativo del país y generar mayor valor para nuestros asociados”, comentó Adrián Álvarez, gerente general de Coopenae.

Por su parte, Alexandra Márquez, gerenta general de CoopeAnde, destacó que “este proceso parte de dos cooperativas relevantes en el sistema financiero nacional y con importantes capacidades construidas a lo largo de los años. La oportunidad que estamos valorando nace precisamente de la posibilidad de sumar esas fortalezas para construir una organización aún más competitiva, con mayor capacidad para responder a las oportunidades del futuro”.

La oficina de prensa de Sugef confirmó que el plan fue comunicado a este órgano supervisor. “Este tipo de iniciativas forma parte de la evolución normal de los mercados financieros, tanto en Costa Rica como en el resto del mundo”, mencionó la entidad por medio de un comunicado de prensa.

Los números de las cooperativas

Coopenae es actualmente la CAC con más activos del sistema financiero (¢948.231 millones), mientras que CoopeAnde es la tercera (¢674.210 millones), con datos de la Sugef a julio del 2026.

Al sumar los activos de ambas, Coopenae no solo se afianzaría como la CAC con más activos (con ¢1,62 billones), sino que pasaría a ser el cuarto intermediario privado más grande del país al sobrepasar los números de Promérica (¢1,35 billones) y Grupo Mutual (¢1,06 billones). Quedaría por detrás del BAC, Davivienda y DaviBank. Sin embargo, estos dos últimos eventualmente se unirán en un solo banco, una vez termine la absorción por parte de Davivienda. Esto pondría a Coopenae en la tercera posición.

Sin embargo, sería la quinta si —además de considerar a Davivienda y DaviBank como dos entidades separadas— se toma en cuenta Caja de Ande (¢2,08 billones), entidad a la que únicamente los trabajadores del Magisterio Nacional pueden pertenecer (además de forma obligatoria) y que se nutre de un aporte obligatorio del 5% del salario bruto de sus asociados.

La cartera de crédito Coopenae crecería de ¢646.191 millones a ¢1,10 billones al sumarle los préstamos que otorgó CoopeAnde; un aumento del 70%.

El pasado 8 de mayo, la calificadora Moody’s emitió un informe local en donde afirmó las calificaciones de CoopeAnde como emisor, pero en lo referente a moneda local y extranjera a largo plazo varió la perspectiva de estable a negativa.

“La calidad de la cartera de créditos se mantiene en niveles consistentes con un perfil de riesgo moderado, aunque con métricas desfavorables respecto a sus principales pares y a la industria financiera. Además, la alta concentración en créditos minoristas, corresponde a un factor que incrementa la vulnerabilidad estructural ante cambios adversos en tendencias económicas y financieras”, dice el informe de la firma revisora.

También calificó la rentabilidad de cooperativa como “modesta”.

La evaluación consideró que era poco probable un cambio en la calificación hacia la mejoría y agregó los factores que pueden modificar la perspectiva. “Un cambio en la perspectiva a Estable desde Negativa provendría de una estabilización en la dinámica depositaria y en una recuperación sostenida de flujos positivos en las aportaciones netas de capital social. Lo anterior, acompañado de una evolución favorable en el desempeño rentable y en el ritmo de colocación crediticia”.

La calificación para ambas monedas es “AA-.cr”. Esta calificación se le da entidades con una “calidad crediticia muy fuerte en comparación con otras entidades y transacciones locales”, según explica el mismo documento de Moody’s. El “-” siginifica que la calificación se ubica en el extremo inferior de la categoría.

Coopenae cuenta con 20 sucursales y 798 empleados. Fue fundada en 1966.

CoopeAnde, por su parte, tiene 18 sucursales y 437 trabajadores. Se estableció 1965.

Ambas entidades nacieron con un público original común: trabajadores del sector educativo de Costa Rica. Sin embargo, las dos cooperativas eventualmente se abrieron. Es decir, cualquier persona, sea empleado público o privado, puede asociarse y acceder a sus servicios sin importar su profesión o sector laboral.

Adquisiciones recientes

Esta es la segunda adquisición relativamente grande que se da de forma reciente en el sistema financiero costarricense. En enero del 2025, Davivienda anunció la compra de las operaciones de Scotiabank.

Coopenae ya había adquirido recientemente las operaciones de otra CAC: en 2024 la cooperativa absorbió el negocio de intermediación financiera de Coopeamistad. La compra se anunció al mismo tiempo que la adquisición de Coopelecheros por parte de Coopealianza.

El sector de las CAC está en un proceso de recuperación de confianza luego de que a inicios del 2024 Coopeservidores fuera intervenida y posteriormente entrara en un proceso de liquidación.

Por ahora ambas cooperativas continúan operando con normalidad en sus sedes en toda Costa Rica. Los asociados mantienen acceso a los mismos productos, servicios y canales de atención. Asimismo, los compromisos asumidos y las relaciones existentes con los asociados, los asociados inversionistas y otras partes interesadas continúan desarrollándose bajo las mismas condiciones.

Esta división de consumo representa un 18,60% del peso total dentro de la canasta del IPC y fue la que generó el mayor efecto positivo sobre el indicador general, aportando 0,187 puntos porcentuales en el mes.

El alza en el rubro alimentario estuvo empujada por incrementos significativos en productos de la canasta básica:

• Huevos de gallina: Registraron una subida del 23,40% en su precio mensual, siendo el artículo con mayor efecto positivo en todo el IPC (0,110).
• Cebolla: Mostró un incremento del 8,95% mensual, con una contribución de 0,019 al índice general.
• Tomate: Aumentó un 8,03% durante agosto, aportando un efecto de 0,027.

El contrapeso de los combustibles

La razón por la cual el índice general terminó el mes en cifras negativas, a pesar del encarecimiento de la comida, responde al comportamiento de la división de Transporte, la cual tiene una ponderación del 17,77% y registró una caída mensual del -1,06%.

Dentro de Transporte, las mayores reducciones de precio se dieron en los insumos energéticos y bienes duraderos:

• Diésel: Cayó un -8,77% mensual (efecto de -0,036).
• Gasolina: Se redujo en un -3,15% (siendo el artículo con mayor impacto negativo general, con -0,149).
• Vehículos nuevos: Disminuyeron un -1,41% en su costo (efecto de -0,092).

En el balance global de la canasta de 293 artículos monitoreados por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), un 34% de los bienes y servicios subieron de precio en agosto, impulsados en buena medida por la categoría de alimentos. En contraste, un 44% de los productos disminuyeron de precio y el 22% restante permaneció sin cambios.

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), en agosto de 2026 la variación mensual del índice fue de -0,11%. Esta cifra es similar al comportamiento del mes anterior (julio), el cual también presentó una disminución mensual de -0,47%.

Este comportamiento mensual a la baja provocó que la variación acumulada del año, que abarca de enero a agosto de 2026, se situara en un -0,50%.

A pesar de que el indicador interanual sigue en números negativos, el reporte oficial destaca que su magnitud se ha reducido con respecto a los meses previos. Como punto de comparación, en el mismo periodo del año anterior (agosto de 2025), la variación interanual se ubicaba en -0,94%, mientras que la variación acumulada para ese momento registraba una caída más pronunciada del -1,56%.

El Banco Central de Costa Rica (BCCR) ha insistido en que la inflación permanece por debajo de su rango de tolerancia, establecido alrededor de la meta de 3% anual con un margen de ±1 punto porcentual. En su Informe de Política Monetaria de julio, señaló que tanto la inflación general como la subyacente registraron tasas interanuales negativas durante el segundo trimestre de 2026. Según su análisis, aunque los combustibles y los servicios aportaron presiones al alza, estas fueron más que compensadas por la baja en los precios de bienes —sin combustibles—, asociada a menores precios internacionales de algunos productos, una mayor oferta local y la apreciación del colón.

El BCCR proyecta, sin embargo, una normalización gradual: para el período entre el tercer trimestre de 2026 y el segundo trimestre de 2028 espera que la inflación general se ubique, en promedio, por encima de 2%, pero todavía por debajo de la meta de 3%. La entidad revisó a la baja sus previsiones inflacionarias frente a las de abril, principalmente porque anticipa incrementos más moderados en los precios internacionales de materias primas como petróleo y granos. Aun así, advierte riesgos al alza vinculados con un eventual agravamiento de conflictos geopolíticos, disrupciones en cadenas de suministro y fenómenos climáticos extremos que puedan afectar alimentos, electricidad u otros bienes y servicios.

En ese contexto, la Junta Directiva redujo en julio la Tasa de Política Monetaria en 25 puntos base, de 3,25% a 3,00% anual. El Banco justificó la decisión en que la inflación interanual seguía negativa, los indicadores subyacentes promediaban alrededor de cero desde febrero y las expectativas de inflación de corto y mediano plazo permanecían por debajo de la meta; además, la actividad económica mostraba desaceleración. El BCCR sostuvo que había espacio para relajar la tasa de referencia sin añadir presiones inflacionarias relevantes en el mediano plazo, pero reiteró que ajustará la TPM en la dirección que corresponda si cambian las condiciones macroeconómicas o el balance de riesgos.

Impulsores del mes

La contracción mensual del índice general durante agosto estuvo impulsada, de manera principal, por la división de Transporte. Este sector empujó el índice hacia abajo debido a las disminuciones registradas en los precios de la gasolina, el diésel y los vehículos nuevos.

Según detalla el INEC, estas bajas en los costos de transporte lograron compensar de manera parcial los incrementos que sí se reportaron en la división de Alimentos y bebidas no alcohólicas.

En la radiografía general de los 293 artículos que integran la base del índice, un 44% experimentaron disminuciones de precio durante agosto. Por el contrario, un 34% de los bienes y servicios de la canasta aumentaron de precio. El 22% restante de los artículos no presentó ninguna variación.

El envejecimiento de una parte importante de la población eleva la demanda y el costo de la atención, mientras la informalidad limita el crecimiento de las cotizaciones y la deuda estatal mantiene obligaciones pendientes de pago con la institución.

El estudio actuarial presentado por la CCSS el 17 de abril de 2026, con información a diciembre de 2023, proyecta que el Seguro de Salud empezaría a registrar balances operativos negativos en 2030 y agotaría sus reservas en 2036, si se mantienen las condiciones actuales de morosidad.

La sostenibilidad del seguro dependerá de la capacidad para contener el crecimiento del gasto, reducir los saldos pendientes y fortalecer sus ingresos: analizamos el tema en el nuevo episodio de ‘Dinero, Podcast y Negocios’.

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Las reservas del Seguro de Salud se agotarían en el 2036: qué debe cambiar la CCSS para evitarlo

Presentado por: ALTARA

ALTARA, el proyecto residencial premium desarrollado por BLD Urban Living ubicado en San Rafael de Escazú, confirmó el inicio de su etapa de construcción con más del 80% de sus residencias colocadas durante la preventa.

El hito marca el cierre próximo de la etapa de origen del proyecto: al colocarse la primera piedra, concluye de forma definitiva la posibilidad de adquirir ALTARA sobre plano, y los precios se ajustan conforme al avance de obra, el mecanismo estructural propio del desarrollo inmobiliario.

El dato aporta una lectura del comprador premium costarricense: en el caso de ALTARA, más de ocho de cada diez residencias se colocaron sobre plano, con el proyecto existiendo únicamente en diseño. La preventa es una modalidad establecida y regulada en el país, y el resultado del proyecto sugiere un comprador que la utiliza con lógica de inversión: entrar en la etapa de origen de un activo, en las condiciones que solo esa etapa ofrece.

Un comprador que decide antes

El perfil del comprador de ALTARA está compuesto principalmente por empresarios y ejecutivos entre los 35 y 55 años. Según el comportamiento registrado en el proyecto, se trata de un comprador que no necesitó recorrer un producto terminado para decidir: evaluó diseño, visión y trayectoria del desarrollador, y actuó antes de la primera piedra.

“ALTARA fue concebido para un grupo reducido de personas. Que la gran mayoría haya decidido antes de que el proyecto exista físicamente confirma que la propuesta habló por sí misma”, señaló Andrés Tencio Director de Mercadeo de BLD.

“El inicio de construcción es el momento que definimos desde el primer día como el cierre natural de la etapa de origen. No es una fecha comercial: es la etapa del proyecto que termina, y con ella, sus condiciones”, agregó.

El cierre de la edición original

Con el arranque de obra programado para Diciembre 2026, quedan disponibles las últimas residencias de lo que el desarrollador denomina la edición original, el grupo de compradores que adquirió el proyecto antes de su construcción, cuando ALTARA existía únicamente sobre plano. Una condición que, por definición, solo puede darse una vez en la vida de un desarrollo inmobiliario: iniciada la obra, el proyecto continúa su comercialización bajo las condiciones propias de cada etapa de avance.

Para más información contacte al número 7074-5640, visite https://altaracr.com y sus redes sociales: Facebook e Instagram.

Para

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En junio, la producción del Régimen Especial creció 2,9% interanual, por debajo del ritmo del Régimen Definitivo. El resultado no permite concluir que haya un cambio permanente en la economía, pero sí coincide con un enfriamiento en actividades que han liderado la expansión reciente, como manufactura avanzada y algunos servicios empresariales.

También coincide con una mayor inquietud de las empresas por la apreciación del colón. Según un estudio de la Cámara de Industrias, 46,3% de las compañías de zona franca consultadas reportó haber suspendido planes de expansión o nueva inversión; la misma proporción indicó que no repuso vacantes originadas por renuncias o pensiones. Además, 23,1% señaló que ya había aplicado recortes de personal.

El tipo de cambio importa. Las empresas exportadoras y de servicios globales reciben buena parte de sus ingresos en dólares, pero enfrentan costos locales crecientes en colones. Una apreciación prolongada puede afectar márgenes, presupuestos y decisiones de inversión. Sin embargo, atribuir toda la desaceleración al dólar sería una simplificación. También pesan la energía, la infraestructura, los trámites, la disponibilidad de talento, la productividad y la competencia internacional por proyectos de mayor valor.

A esos retos se suma una transformación más profunda: la inteligencia artificial ya está alterando la relación entre inversión, productividad y empleo. Las multinacionales no solo comparan salarios o incentivos fiscales; también evalúan qué tareas pueden automatizar, dónde necesitan personal especializado y cuántos puestos de soporte, atención básica, procesamiento de datos o labores administrativas pueden sustituir o rediseñar con tecnología.

Costa Rica ya observa señales concretas. En 2026, el Gobierno autorizó a Align Technology a reducir de 4.992 a 2.500 trabajadores su compromiso mínimo de empleo bajo el régimen de zona franca; la empresa atribuyó el ajuste a una mayor productividad derivada de inteligencia artificial y automatización. En el caso de Amazon Support Services Costa Rica, se formalizó una reducción de 16.450 a 8.225 plazas en su compromiso mínimo de empleo, dentro de una reconfiguración asociada a la automatización de procesos operativos básicos.

No se trata de asumir que la IA destruirá inevitablemente el empleo. La tecnología también abre demanda por profesionales en datos, ciberseguridad, ingeniería, automatización, diseño de procesos, ciencias de la vida y desarrollo de software. A escala global, los empleadores anticipan tanto desplazamiento de ocupaciones como creación de nuevas funciones; el problema es que los nuevos puestos no siempre aparecen en el mismo lugar, al mismo tiempo ni para las mismas personas que pierden tareas automatizables.

La política de zonas francas debe adaptarse a esa realidad. Ya no basta con medir el éxito por la cantidad de plazas prometidas o anunciadas. Costa Rica debe priorizar inversión, complejidad tecnológica, productividad, capacitación, transferencia de conocimiento, investigación aplicada y encadenamientos con proveedores locales.

El país necesita conservar condiciones competitivas para empresas que exportan y generan divisas. Eso incluye discutir con seriedad el tipo de cambio, sin convertirlo en explicación única. Pero también implica asegurar energía confiable y competitiva, infraestructura funcional, reglas estables y respeto de los políticos a la institucionalidad, formación técnica acelerada y una estrategia nacional para desarrollar habilidades complementarias a la inteligencia artificial.

La próxima inversión no se decide cuando se anuncia. Se decide antes: cuando una empresa compara costos, talento, productividad, riesgo, capacidad tecnológica y posibilidad de crecer. Costa Rica debe procurar que, en esa comparación, siga siendo un país donde valga la pena invertir, producir, innovar y emplear.

Los casos no describen una salida generalizada de multinacionales ni una caída uniforme del empleo formal. Sin embargo, la desaceleración reciente de algunas actividades de zona franca, la presión cambiaria sobre negocios que reciben ingresos en dólares y la incorporación de inteligencia artificial y automatización están modificando equipos, tareas y habilidades demandadas. En ese entorno, la experiencia corporativa puede convertirse en un activo para emprender.

“Siempre fui súper entregada al trabajo, más de la cuenta a veces“, dijo Alejandra Sibaja, quien estuvo en Walmart y fundó AS Food Consulting para asesorar a restaurantes, hoteles y servicios de alimentos en inocuidad y gestión de alérgenos (productos que provocan alergias).

Ella es de Alajuela, tiene 45 años de edad y vive en La Guácima. Estudió en el Colegio Marista, donde jugó baloncesto y le tomó gusto al ejercicio. Un problema en la rodilla la alejó de ese deporte y del atletismo, donde hasta corrió una media maratón. Eligió después el ciclismo, más noble con ese tipo de lesiones.

En 2005 se graduó de tecnóloga de alimentos en la Universidad de Costa Rica (UCR) y al año siguiente ingresó a Walmart. Durante casi 19 años pasó de inspectora de calidad e inocuidad a subgerente de seguridad alimentaria.

Estuvo en las plantas de proceso y en el centro de distribución, siempre en gestión de riesgos e incluso de proveedores. Siempre activa, realizó un programa del Incae sobre liderazgo de mujeres. Pero enfrentó una dura prueba de salud.

En 2022, sintió fuertes dolores de cabeza. Fueron causados por 37 microinfartos cerebrales. Le descubrieron un foramen oval permeable, una pequeña abertura en forma de solapa entre las dos cavidades superiores del corazón.

Al año de la operación, una resonancia mostró un incremento de los microinfartos, producto de la enfermedad de los vasos pequeños cerebrales. “Ya estoy bien, con todo muy controlado” afirmó. “Estoy anticoagulada (con medicamentos)”. Fueron dos años complicados.

Poco a poco, retomó sus actividades, incluyendo el ciclismo. En julio de 2024, a dos meses de lanzar un proyecto en Walmart, recibió un correo electrónico donde su jefa la convocó a una reunión. El email venía con copia a una persona del departamento de recursos humanos.

Se lo anunció a sus compañeros y confirmó que tenían acceso a las carpetas. También se lo contó a su esposo, el médico Marco Quesada.

El viernes 26 de julio llegó a las 8:00 a.m. y una hora más tarde pasó a la reunión. Su jefa le dijo que ya no contaban con ella. Se quedó con la persona de recursos humanos para los trámites finales, quienes le indicaron que tenían que acompañarla al parqueo.

En el auto, lloró. “Fue horrible. Todo sucede por algo”, dijo Alejandra. Pasó por sus padres y los llevó a desayunar.

Marco le aconsejó realizar un curso en Argentina sobre los alimentos alérgenos (como las semillas de maní o los mariscos). Lo pensó durante una semana y se matriculó.

El viaje y el tiempo que se tomó al regreso, que incluyó escapadas a la finca de la familia de Marco en San Carlos, le permitieron ver opciones.

Realizó un curso de especialización y un máster en dirección y administración de empresas, siguió sus investigaciones e hizo contactos con especialistas. Las oportunidades llegaron.

En el segundo semestre de 2025, la invitaron para que diera conferencias en la UCR, en unas asociaciones de la República Dominicana y en la feria de restaurantes y hoteles de Costa Rica. Aquí se le acercaron los representantes de dos hoteles y de un servicio de catering para eventos. Fue el inicio.

En la actualidad, su cartera de clientes incluye a seis hoteles y a cuatro pequeñas empresas de alimentos, a los que ayuda con asesoría, capacitaciones y herramientas para la gestión segura de los productos que ofrecen, incluyendo alimentos aptos para celíacos. Además, desarrolla una metodología y un sello que visibiliza sus esfuerzos.

La vida tomó su ritmo. En julio pasado, con parte de su grupo de ciclismo, viajó por Francia, estuvo en Los Pirineos y hasta pudo ver una de las competencias del Tour de París.

“Vamos caminando. Estoy muy motivada, fascinada”, dice Alejandra.

Empezando nueva ruta

Los recientes movimientos en multinacionales, considerados como “normales” por quienes los vienen sufriendo, y la búsqueda de salud y bienestar provocan que muchas personas se replanteen su futuro con emprendimientos en áreas donde identifican oportunidades. Es también el caso de María Fe Palacios.

A María Fe (51 años), que también vive en Alajuela, la llamaron para despedirla el Miércoles Santo de este 2026, exactamente una hora antes de terminar la jornada de ese día.

Ella proviene de Lima, Perú. Forma parte de una exigente familia compuesta por seis hermanas y un hermano. En 1993 ingresó a la carrera de zootecnia en la Universidad Nacional Agraria. Tras graduarse, viajó a Costa Rica para asistir a un curso en el Instituto Centroamericano de Ganadería, ubicado en Atenas, impartido por profesores de la Universidad de Illinois, Estados Unidos.

Al regresar a Lima, esos profesores le escribieron y le ofrecieron una beca para una maestría en ciencias en esa universidad, la cual concluyó cuatro años más tarde.

Regresó a Perú y trabajó 11 años en la compañía local Montana. Sin embargo, surgió una oportunidad que no podía rechazar. La división farmacéutica veterinaria de Pfizer, que posteriormente se separó mediante un spin-off llamado Zoetis, la contrató como directora comercial para la región. Tuvo a su cargo 35 personas.

Pronto ella vivió la primera reestructuración corporativa. En diciembre de 2015 se despidió a casi todo el equipo. Al poco tiempo María Fe, que se casó con un costarricense, aceptó un empleo en Trouw Nutrition, enfocada en nutrición animal, como gerente de varios países de la región.

Doce meses después, la llamaron para un puesto regional de Hipra, una firma catalana dedicada a la salud animal y que en el año 2020 ingresó en la salud humana con una vacuna contra el Covid-19. Estuvo ocho años, al cabo de los cuales la llamaron de otra firma catalana, Calier, como gerente para América Central, Perú y Chile.

Era una compañía más pequeña, con procesos y una cultura corporativa distinta a las firmas anteriores. Aquí estuvo hasta el Miércoles Santo de este 2026.

Estaba ordenando sus documentos para una presentación el siguiente lunes, pues tenía una cirugía de un hombro debido a un tendón roto y estaría incapacitada durante un mes. En la llamada le dijeron que ya no contaban más con ella. Sintió una fuerte decepción. “Decidí, Carlos, ya no buscar trabajo”, cuenta María Fe. Ya tenía camino avanzado.

Desde hacía 10 años estaba inscrita en el Ministerio de Hacienda para los pagos de las compañías (les emitía una factura electrónica de exportación) y desde mediados de 2025 publicaba contenido en LinkedIn, cuyos resultados mejoraron tras una asesoría con una especialista al punto de que se ubicó en el top de un ranking de Costa Rica en esa red social.

Hace dos meses fundó su agencia Agro Latam, dedicada al entrenamiento de fuerzas de ventas, al fortalecimiento de áreas comerciales y a la inteligencia de mercados para la industria farmacéutica veterinaria y de nutrición animal.

Con dos empresas distribuidoras en la industria farmacéutica veterinaria, se están rediseñando las áreas comerciales; con otra, se revisan distintos procesos; y con una productora de proteína animal, se analizan los requerimientos de formación del equipo de ventas.

“Uno no empieza de cero”, recalcó María Fe. La experiencia cuenta.

Apoyo mutuo

Eso lo tienen claro las hermanas Noelia (31 años) y Daniela Tenorio (33 años), fundadoras de Humanía, una consultora boutique especializada en búsqueda de talento ejecutivo y empleabilidad.

Son de Moravia y también provienen de una familia numerosa, encabezada por Luis Tenorio (q.e.p.d.) y Sandra Álvarez (de quien ellas siempre recuerdan su sentencia: “las cosas se hacen bien o no se hacen”) y en la que las seis hermanas estudiaron gracias a becas universitarias debido a las limitaciones económicas.

Al salir de secundaria, Noelia estudió inglés y portugués y luego ingresó a administración en la Universidad Nacional, donde se graduó en 2017.

Tres años después, realizó un técnico en talento humano en la UCR, que complementó con una licenciatura en la Universidad Autónoma de Monterrey, pues su trabajo se fue enfocando en el reclutamiento, en particular en el área de tecnología de la información.

Estuvo en Pertec Global Services, Encora y Cargill. “Tenía acceso a posiciones estratégicas”, cuenta Noelia.

En Cargill encabezó un equipo de reclutamiento para 16 sedes y le correspondió revisar los procesos para acortar los tiempos de selección. Pero la situación cambió en 2024.

Ese año la firma no alcanzaba las utilidades proyectadas y aplicó diferentes medidas operativas, como la congelación de las contrataciones. El equipo de Noelia se quedó sin hacer nada, con excepción de los reportes rutinarios sobre la cantidad de procesos pausados. “Íbamos a la oficina a vernos”, cuenta Noelia. Al final, hubo un recorte global de 8.000 puestos.

La supervisora la llamó en la noche y le indicó que al día siguiente se enviaría un correo electrónico global del corporativo. Las personas que lo recibían estaban despedidas. Ese día Noelia y su esposo habían recogido un nuevo automóvil que acababan de comprar.

Al día siguiente, el correo anunciado estaba en la bandeja de entrada del correo de Noelia. “También tengo el mismo correo”, le dijo la supervisora. Estaban convocadas, además, a una reunión virtual junto con otras 15 personas y una ejecutiva ubicada en Argentina.

Salió de Cargill en diciembre de 2024, exactamente a los dos años de haber ingresado. No estuvo desempleada mucho tiempo. Fue seleccionada por una startup internacional ubicada en el país, pero renunció en setiembre de 2025 debido a lo que calificó como el ambiente tóxico de la firma.

Solo su esposo y su hermana gemela, Melissa, conocían que iba a renunciar. “Llego a su casa en la noche”, le dijo Daniela cuando la llamó por casualidad ese mismo día.

Daniela trabajaba en PwC también en el área de recursos humanos. Tenía un título técnico de la UCR en esa área y una licenciatura en psicología industrial y organizacional de la Universidad Americana.

Trabajó en el centro de llamadas Gestionadora Internacional, primero como recepcionista y después en recursos humanos; en Panther Global Holding, a cargo de 350 personas que brindaban servicios a Procter & Gamble; y en BAC Credomatic, donde fue especialista sénior de recursos humanos, especialmente en atracción de talento en puestos estratégicos.

Esta experiencia, en especial el reclutamiento de altos ejecutivos, le permitió pasar a PwC en 2023.

Al año empezó a generar contenido y a desarrollar su marca personal en LinkedIn, pensando que de esa forma le daba visibilidad a lo que hacía en PwC. Pero ella dice que hubo diferencias sobre el tipo de contenido que publicaba.

Fue cuando Noelia renunció a su último trabajo. Esa noche, Daniela le dijo que era la oportunidad para ofrecer servicios de empleabilidad, reclutamiento de altos ejecutivos y procesos de salida (outplacement). “Existe este otro mundo. Hay un montón de empresas que contratan consultorías”, le dijo Daniela.

A los tres días, Noelia tenía el primer cliente. Siguiendo el consejo de su mamá de hacer las cosas bien, empezó a diseñar y registrar la marca, proceso que se completó en enero de 2026.

Daniela empezó a publicar en LinkedIn lo que Noelia hacía. Otra vez en la empresa en la cual trabajaba hubo una reacción, según narra, por lo cual ella prefirió salir de la firma en marzo pasado.

Unirse a Noelia era el paso lógico. Tres años atrás pensaron en crear una firma de servicios en diferentes áreas, incluyendo a sus demás hermanas. Al tener trabajos estables, no lo hicieron antes. Ahora era el momento.

Daniela y Noelia se dieron un mes para definir los procesos de Humanía. Los resultados se dieron con rapidez: ya tienen dos personas colaboradoras, invirtieron en un sistema de reclutamiento, sumaron $30.000 en ingresos en tres meses y tienen 48 clientes individuales y 14 corporativos.

“Somos expertas y, en lo que no lo somos, nos rodeamos de expertos”, dijo Daniela. “Es apostar a hacer bien las cosas”.

Sibaja, Palacios y las hermanas Tenorio no iniciaron sus empresas desde cero: trasladaron conocimiento técnico, redes y comprensión de las necesidades de los sectores donde habían trabajado. Eso no elimina los riesgos de emprender —conseguir clientes, sostener flujo de caja, competir y crecer—, pero sí puede reducir la curva de aprendizaje. En un mercado corporativo donde se reorganizan equipos, se automatizan tareas y crece la demanda por especialización, esa experiencia se convierte en un activo que puede abrir nuevas rutas empresariales.

Para los trabajadores del sector público, el Ministerio de Hacienda estableció en su calendario el viernes 4 de diciembre como fecha para el depósito del aguinaldo. Por su parte, la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) agendó para el 28 de noviembre el pago correspondiente a las personas pensionadas.

El monto que corresponde a cada trabajador se calcula sumando todos los salarios brutos, tanto ordinarios como extraordinarios, recibidos entre el 1.° de diciembre de 2025 y el 30 de noviembre de 2026. El resultado se divide entre 12 para determinar el monto del aguinaldo.

En el sector privado, el pago debe realizarse a más tardar el 20 de diciembre. Si el empleador incumple con este plazo, el trabajador puede presentar una denuncia ante el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS).

El cambio afectará directamente la manera en que algunos grandes contribuyentes aplican las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) al momento de rendir cuentas ante el fisco. Algunos obligados tributarios pasarían de utilizar un marco contable más sencillo, bajo el esquema de NIIF para las Pymes, a uno completo, que puede implicar hasta el triple de documentación.

Las nuevas reglas contables establecidas por Hacienda fueron abordadas por Alberto Porras, socio de la firma Baker Tilly, y Francisco Ovares, presidente del Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica, durante el foro “NIIF 2027: Nuevas reglas contables”, conducido por el jefe de redacción de El Financiero, Sergio Morales.

Los especialistas explicaron cómo las NIIF regulan la presentación de la información financiera para que sea comprensible y comparable en cualquier parte del mundo, cómo se aplican actualmente en Costa Rica y cuáles serían los cambios a partir del 1.° de enero de 2027, en caso de que el Ministerio de Hacienda mantenga el ajuste dirigido a los grandes contribuyentes, pese a la oposición del Colegio de Contadores Públicos.

¿Cómo funcionan las NIIF?

Las normas NIIF son reglas que se establecen para regular el registro contable de las operaciones de una empresa, y así tener información confiable y de calidad.

Estas normas determinan cómo deben registrarse las operaciones y cómo debe presentarse la información en los estados financieros, de manera que un lector o grupo de interés pueda interpretarla y utilizarla para tomar decisiones. En otras palabras, buscan que los estados financieros reflejen de forma adecuada la realidad económica de una organización.

Porras ejemplificó su aplicación de la siguiente manera: “sus activos están a valor de mercado. Una propiedad vale ȼ1 millón o vale más, entonces, la norma viene a transformar esos registros contables para mostrar una revelación más idónea al giro del negocio”.

De esta forma, las normas también permiten determinar cuándo es necesario actualizar el valor de determinados activos y reconocer contablemente ese cambio.

Tanto la Ley del Impuesto sobre la Renta como su reglamento y el Código de Normas y Procedimientos Tributarios establecen que la contabilidad debe llevarse de conformidad con las normas adoptadas por el Colegio de Contadores Públicos, ente que oficializó el uso de las NIIF en Costa Rica desde 2001.

No obstante, en algunos casos es necesario realizar conciliaciones fiscales debido a que el tratamiento establecido por las normas internacionales no coincide con la interpretación tributaria de Hacienda. Porras explicó que, por ejemplo, la depreciación de un activo puede reconocerse como un gasto contable de acuerdo con las NIIF, pero no necesariamente ser considerada un gasto deducible para efectos tributarios. Es ahí donde entra en juego la conciliación fiscal.

“Entonces aquí es donde yo me voy a la conciliación fiscal del resultado contable, le digo más gasto por depreciación de revaluación porque no es un gasto deducible. ¿El fisco me lo acepta como un gasto deducible? No. Entonces tengo que ir a ajustarlo en la conciliación fiscal, aumentar la base imponible para el fisco y sobre eso calcular la base impositiva”, explicó Porras.

Cambio en su aplicación

En el sector privado existen dos marcos de NIIF: las NIIF completas, que aplican a conglomerados regulados, empresas que cotizan en bolsa o multinacionales, y las NIIF para las Pymes, dirigidas al resto de los obligados tributarios que no cumplen con las condiciones establecidas para utilizar el marco completo.

Bajo este esquema, un gran contribuyente puede actualmente utilizar las NIIF para las Pymes siempre que no reúna alguna de las características que obligan a aplicar las NIIF completas.

Esa situación podría cambiar a partir de 2027. Ovares explicó que, “por interés fiscal, todos los grandes contribuyentes tienen que llevar la contabilidad y ser auditados bajo el marco de las NIIF completas”. Pasarán de 1.000 páginas de información, en su gran mayoría, a más de 6.000.

El cambio no solo implicaría adoptar un nuevo marco contable hacia adelante. Quienes estén sujetos a esta modificación también tendrían que realizar ajustes en las políticas contables de los últimos cuatro años al presentar la información correspondiente.

“Van a tener información financiera del 2026 bajo el marco normativo full (o completo), cuando han venido auditando bajo NIIF Pymes. Entonces, tienen que hacer la reexpresión de los últimos cuatro años, cambiar las políticas contables, cambiar todo lo que son las notas de los estados financieros y todos los registros contables que deben de hacerse”, detalló Ovares.

A esto se suma otro punto de la resolución que genera dudas entre los especialistas: la norma generaliza su aplicación a los grandes contribuyentes sin diferenciar entre el sector público y el privado.

La distinción cobra relevancia porque las instituciones públicas se rigen por el marco de las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público. De acuerdo con lo expuesto durante el foro, estas entidades también tendrían que someterse a las NIIF completas si forman parte de la lista de grandes contribuyentes.

Más cambios

La modificación en las reglas para los grandes contribuyentes coincidirá con la entrada en vigor de nuevas normas contables. A partir del 1.° de enero de 2027 también comenzarán a regir la NIIF 18 y la NIIF 19.

La NIIF 18 establecerá nuevos requerimientos para la presentación de los estados financieros, entre ellos una mayor desagregación de la información relacionada con los resultados operativos, de inversión y financieros.

Porras explicó que esto también implicará revisar cómo se clasifican determinadas transacciones dentro de los estados financieros. “Tengo que tomar el diferencial cambiario y decir: ‘¿Este diferencial cambiario es de operación, es de inversión o es financiero?’”.

El cambio, además, podría requerir una mayor coordinación entre las áreas contables y tecnológicas de las empresas, debido a que los sistemas deberán identificar y clasificar correctamente cada tipo de transacción.

“Además, deben sentarse con la gente informática para decirle, si un tipo de transacción es operativo, si es inversión o si es financiero”, agregó Porras.

Tanto Porras como Ovares subrayaron que el gremio se mantiene a la espera de una respuesta del Ministerio de Hacienda para conocer si finalmente se derogará la resolución. Desde la perspectiva de los especialistas, el cambio agregaría mayores cargas y complejidad para los contribuyentes sin representar, a su juicio, una modificación en la recaudación del fisco.

Martes 8

San José, Central, Pavas, Asunción

Horario: De 7:30 a.m. a 5 p.m.

Sector afectado: De la esquina noreste de Yema Dorada 500 mts al este.

Clientes afectados: 230.

San José, Central, Pavas, Asunción

Horario: De 7:30 a.m. a 5 p.m.

Sector afectado: Del costado norte de la Yema Dorada 250 mts al oeste; de la esquina suroeste de Yema Dorada 300 mts al sur y de la esquina noroeste 100 mts al norte 250 mts al oeste.

Clientes afectados: 563.

San José, Escazú, San Antonio (parcial)

Horario: De 8:00 a.m. a 4 p.m.

Sector afectado: Calle Hoja Blanca y calle El Curio.

Clientes afectados: 590.

9 de septiembre

San José, Central, Pavas, Asunción

Horario: De 7:30 a.m. a 5 p.m.

Sector afectado: Costado sur del Parque Las Placas.

Clientes afectados: 55.

San José, Goicoechea, Calle Blancos, San Francisco

Horario: De 8:00 a.m. a 4 p.m.

Sector afectado: Desde los alrededores del Centro Corporativo El Tobogán, hasta las inmediaciones del Centro Comercial el Pueblo y zonas cercanas a Grupo CONANSA.

Clientes afectados: 318.

10 de septiembre

San José, Central, Pavas, Asunción

Horario: De 7:30 a.m. a 5 p.m.

Sector afectado: Del costado este de plaza Brasil 500 mts al sur y de la esquina suroeste del Parque La Llama del Bosque 200 mts al oeste.

Clientes afectados: 379.

11 de septiembre

San José, Desamparados, Porvenir

Horario: De 7:00 a.m. a 4 p.m.

Sector afectado: Del triángulo al norte 500 mts. hasta el súper mercado 86 y al este hasta la Soda Yoguis, y del supermercado 86 al oeste 500 mts.

Clientes afectados: 1.388.

13 de septiembre

San José, Goicoechea, Ipís

Horario: De 8 a.m. a 4 p.m.

Sector afectado: Empresa Hilafiasa.

Clientes afectados: 27

Puede consultar más detalle de estas suspensiones en el siguiente enlace.