Comentábamos en nuestro texto anterior que el diagnóstico dentro de la empresa requiere dos cualidades: objetividad y humildad. La objetividad consiste en la capacidad de reducir la interferencia negativa de la subjetividad —es decir, la de los apetitos, miedos e intereses no legítimos de los decisores y actores— para lograr así una lectura lo más adecuada posible de la realidad. Para ser objetivos es necesario, por lo tanto, tener autoconocimiento, es decir, saber cuáles son estos impulsos interiores que podrían distorsionar el diagnóstico. En esto último consiste la humildad.
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Cada una de ellas corresponde a las dimensiones externa e interna de la organización respectivamente, por lo cual se complementan. Puede verse, entonces, que la humildad constituye la contraparte interna de la objetividad. Si esta última consiste en el conocimiento de la realidad externa, la humildad es, por tanto, el conocimiento del mundo interior de la persona que actúa. Si la objetividad nos muestra las posibilidades y límites de la organización para alcanzar sus metas, la humildad trae a la luz las virtudes y defectos de las personas que deciden en ella.
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En el ámbito de las decisiones y acciones humanas la información con que contemos nunca podrá abarcar todas las variables involucradas o predecir a cabalidad sus consecuencias. Por ello, en la práctica no es del todo adecuado decir que las decisiones son “verdaderas” o “falsas”. Dichos términos son más adecuados para el terreno de las discusiones teóricas. Más bien, en el ámbito de las decisiones humanas habría que hablar de acierto y error.
Así pues, el acierto en las decisiones tiene grados: el resultado de una decisión puede ser más acertado que otra. El acierto en una decisión, entonces, depende en buena medida de partir de un diagnóstico objetivo, de la humildad –entendida como la explicábamos en líneas arriba– de quien lo diseña, así como de una ejecución consistente en cuanto a fines y medios. Comentábamos también en textos anteriores, siguiendo a Carlos Llano (empresario y filósofo fundador del IPADE), que en las acciones y decisiones humanas intervienen el intelecto —la capacidad de conocer y pensar— y la voluntad, cuya actividad consiste en desear.
Todo lo anterior es pertinente en la crisis que enfrentamos actualmente porque las decisiones y acciones que se están tomando a nivel directivo tienen consecuencias relevantes. Por ejemplo, una decisión estratégica inoportuna puede poner en riesgo a la organización entera. Un diagnóstico no objetivo por la interposición de intereses mezquinos que lleve a acciones y decisiones erradas por parte de un líder, entre otras posibilidades y ejemplos, también puede acabar devastando a una organización.
Es un hecho que contamos con información abundante, aunque no pocas veces con falta de claridad, respecto a las recomendaciones para continuar o retomar las actividades productivas. Este exceso de información representa un problema per sé. En el afán de tomar decisiones informadas, podemos caer en el error de paralizarnos; ya sea por buscar todos los datos posibles o por la incapacidad de identificar la información verdaderamente pertinente. Es aquí donde el ejercicio de la voluntad humana juega un papel crucial. La inteligencia humana es incapaz de abarcar toda la realidad. Por más que las personas se esfuercen en la búsqueda exhaustiva de información, siempre habrá algunos puntos ciegos internos o externos. Dadas estas limitaciones siempre existe un salto desde la idea hacia la acción que depende necesariamente de la voluntad. Justamente la mayor dificultad de dirigir una organización estriba en la imposibilidad de tener información absoluta, perfecta y precisa para la toma de decisiones. Ante esta incertidumbre es la voluntad la que anima a querer dar el siguiente paso, el paso a la acción o decisión.
La decisión en el contexto de la empresa consiste en establecer las metas y objetivos para luego encaminar los medios disponibles para su consecución. Así la ejecución se compone del esfuerzo colectivo dirigido para llevar el propósito de la organización a la realidad. En nuestra próxima publicación ahondaremos en el tema de la ejecución. Por ahora es importante notar que la decisión está encaminada hacia el logro de objetivos. Es por ello que el proceso de establecer metas merece atención especial.
Haciendo una integración de los conceptos que hasta ahora hemos ido mencionando, dijimos que el diagnóstico en la acción directiva tiene dimensiones externas e internas, por lo que el mismo debe ser objetivo y definirse con humildad. Una vez teniendo un buen diagnóstico. Se deben tomar acciones y decisiones, de ahí que el proceso de decisión también exija ciertas cualidades. Hacia el exterior de la organización, de acuerdo con Carlos Llano, la decisión requiere magnanimidad. Esto significa que las metas a perseguir deben ser, valga la redundancia, magnas, grandes. En términos sencillos, las metas magnas buscan causar el mayor bien posible. En sus palabras, “ser magnánimo es aspirar a más de lo que se tiene, se hace o quiere.”1 Para las organizaciones, en consecuencia, la mayor magnanimidad está en lograr el desarrollo de personas y comunidades a través del logro de sus metas y objetivos.
Por otro lado, la faceta interna de la decisión requiere lo que el filósofo mexicano denomina audacia. Ésta se define como el afán de obtener los medios para alcanzar la meta decidida. Una decisión es audaz en la medida en que busca llevar a la organización y a sus colaboradores fuera de la zona de confort o a otra dimensión en cuanto a su desempeño. “Si la magnanimidad se refiere a lo que debo lograr, la audacia alude a los recursos que he de conseguir para lograrlo.” 2
Ahora bien, el hecho de que nos encontramos ante una crisis sin precedentes acarrea la consecuencia de que prácticamente cualquier decisión directiva, en los términos que hemos manejado, deberá ser audaz y magnánima. Las circunstancias externas no sólo han sacudido los modelos de negocio, sino que también han mostrado las áreas de oportunidad en las organizaciones. Las personas a cargo de la dirección de empresas han tenido que adaptar sus prácticas rápidamente para garantizar la permanencia de las organizaciones, así como buscar medios alternativos para lograr la ejecución de sus metas.
Es importante notar que en la audacia necesaria para las decisiones no nos referimos únicamente a medios o herramientas tecnológicas. Si bien éstas serán clave e importantes durante el resto de la pandemia, debemos recordar que las personas involucradas en la empresa también pueden —y en algunos casos será absolutamente necesario— desarrollar habilidades y competencias para responder a los cambios que se exigen. La labor directiva, entonces, se deberá concentrar en la orientación de los esfuerzos individuales hacia la audacia para el logro de metas realistas, claras y magnas. Como podemos apreciar la visión del ejercicio del liderazgo impulsada por Carlos Llano y quienes seguimos sus ideas sobre pasa por mucho a la óptica tradicional del management convencional. El líder actual deberá entender que no es sólo a través de la aplicación de recetas de dirección que los negocios podrán salir adelante en estos momentos. Más que nunca la orientación y aplicación de un management fuerte en lo técnico pero con sólidas bases antropológicas es lo que podrá sacar a flote a nuestras organizaciones y empresas.
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1. Carlos Llano: Análisis de la acción directiva, México: Limusa, 2012, p. XII
2. Ibíd., p. XIII