Durante muchos años, se pensó que el mejor modo de llegar a un acuerdo era mostrándose duro en una negociación: a eso se le suele llamar en management “la vieja escuela” (“old school, hard school” se solía decir). Ese tipo de enfrentamientos se les conoce como negociaciones competitivas, porque se enfocan en ganar a costa de la otra parte (ganar-perder), lograr acuerdos de “suma cero”, compartir la menor cantidad de información y, como consecuencia, construir una relación de corto plazo.
Aunque hay quienes siguen actuando así, la mayoría de expertos en negociación sostienen que esa no es la mejor manera de lograr acuerdos, porque se corre el riesgo de humillar a las personas, y debemos reconocer que todos somos seres humanos. Incluso si nos encontramos en una posición de poder superior al del otro, sea porque contamos con más recursos o simplemente porque es evidente que los mayores beneficiados seremos nosotros, no tenemos derecho a ofender o abusar de las vulnerabilidades de la otra parte.
Es por eso que hay un segundo tipo de negociación, que no se basa en un enfrentamiento, sino en la cooperación: se le llama la negociación colaborativa; porque procura que ambas partes logren un acuerdo beneficioso (ganar-ganar), se esmera en compartir información en ambos sentidos, y de esta forma logra construir una relación de largo plazo.
Visto en su conjunto, una negociación competitiva y agresiva, lejos de construir valor, lo destruye. En cambio, una negociación colaborativa no solamente crea valor, sino que desarrolla una reputación más favorable, que conforme se extiende, puede lograr beneficios importantes en el largo plazo, más allá de lo que sucede en la mesa de negociación.
Ahora bien, ¿Qué hay que hacer para que la otra parte comparta información sensible? Según los editores del “Program On Negotiation” (PON), un camino para lograrlo es escuchar con cuidado y hacer las preguntas correctas. Incluso si uno está dispuesto a hacer una oferta inicial con varias alternativas, debe empezar preguntando y escuchando los intereses del otro. Recuerde también que si el modo de escuchar no es genuino y empático, no surgirán respuestas honestas.
La creación de valor siempre significa entrar en el juego de “¿Qué pasa si?”. Específicamente, hay que hacer un esfuerzo por ponerse en los zapatos de la otra parte; porque tarde o temprano el valor que se creó en la negociación tendrá que ser dividido o compartido. A veces, la ansiedad sobre esta dimensión competitiva de una negociación inhibe a los negociadores a crear valor, y se ven tentados a destruirlo. Aunque parezca riesgoso, compartir información con prudencia, lo mismo que actuar con empatía, son actitudes que pueden prevenirle de dar inicio a una batalla competitiva, con resultados posiblemente indeseados