Cuando nuestro equipo de diseño de Facebook aun cabía alrededor de una mesa de conferencias, el que un nuevo diseñador se uniera a la banda era un gran evento. A todos les encantaba sentarse y mostrarle cómo trabajábamos, en dónde guardábamos nuestros archivos de diseño, qué herramientas descargar, a qué reuniones asistir. Estábamos agradecidos de que alguien más había llegado a ayudarnos a lograr más juntos.
Unos meses después, otra persona se uniría. Y otra.
Todo parecía avanzar con tranquilidad. De repente, un día me di cuenta de que nuestra antigua forma de hacer las cosas ya no estaba funcionando. El punto de quiebre fue entrar a la reunión para comentar diseños y descubrir que en nuestro espacio habitual no había suficientes sillas para todos. Encontramos más sillas, pero 10 personas querían compartir sus proyectos, y solo teníamos tiempo para cinco o seis.
Mientras tanto, mis propios días estaban quedando estrujados. Había más temas inesperados, más anuncios por comunicar, más decisiones de las cuales llevar registro. Tan pronto como definía un mejor proceso, otras personas se unían y los mecanismos se atoraban otra vez. La única forma de mantenerme efectiva era cambiar y adaptarme constantemente. Aunque los principios directivos centrales se mantuvieron, el día a día cambió significativamente.
Las personas suelen preguntarme qué es distinto en mi trabajo ahora, en comparación a cuando empecé. Volteando hacia atrás, estos son los cinco contrastes más claros entre dirigir equipos pequeños y grandes:
MANEJO DIRECTO A INDIRECTO: Si su equipo son cinco personas, puede desarrollar con ellos una relación personal en la que entienda los detalles de sus trabajos e incluso los pasatiempos que disfrutan fuera de la oficina.
Si su equipo son 30 personas, no puede manejarlas directamente, al menos no al mismo grado. Cuando llegué a más de ocho subordinados directos, comencé a sentir que no tenía suficientes horas en el día para respaldar bien a todos y al mismo tiempo pensar respecto a las contrataciones, asegurar un trabajo de diseño de alta calidad y contribuir a la estrategia de producto.
Por ello, los directivos de equipos en crecimiento eventualmente comienzan a contratar o desarrollar gerentes por debajo de ellos, pero esto significa que se aleja de las personas que trabajan en campo. Se tomarán decisiones sin que usted brinde un aporte y las cosas se harán de manera distinta de como usted podría hacerlas en persona.
Al principio, esto puede ser desorientador, como si estuviera perdiendo control. Uno de los mayores desafíos de dirigir a escala es encontrar el equilibrio correcto entre profundizar en un tema y dar un paso atrás, confiando en que otros se encarguen. Conforme el equipo crece, aprender a dar esta confianza es esencial.
— LAS PERSONAS LA TRATAN EN FORMA DIFERENTE: Cuando las personas no la conocen bien y ven que usted está en una posición de autoridad, tienden menos a decirle la desagradable verdad y desafiarla cuando creen que usted se equivoca, incluso si usted quisiera que sí lo hagan. Podrían pensar que a usted le corresponden las decisiones. Podrían no querer decepcionarla o que piense mal de ellos. O quizá estén tratando de facilitarle la vida al no cargarla con nuevos problemas u ocupar su tiempo.
Sea consciente de esta dinámica. ¿Sus sugerencias están siendo tomadas como órdenes? ¿Está suponiendo que las cosas van mejor de como en realidad ocurre, porque no está escuchando la historia completa?
Hay algunas medidas que puede tomar para facilitarle a las personas que le digan la verdad. Enfatice que usted acepta opiniones disidentes y recompense a quienes las expresen. Asuma sus errores y use lenguaje que invite a la discusión: “Podría estar completamente equivocada aquí, así que díganme si no concuerdan. Mi opinión es …”. También puede pedir consejo directamente: “Si estuvieran en mi lugar, ¿qué harían en esta situación?”.
— CAMBIO DE CONTEXTO, TODO EL DÍA, TODOS LOS DÍAS: Cuando dirigía un equipo pequeño, pasaba muchas tardes en la pizarra con un puñado de diseñadores, explorando nuevas ideas. Profundizábamos tanto en el ritmo de nuestro trabajo que las horas pasaban sin darnos cuenta.
Conforme mi equipo creció, comenzó a reducirse mi capacidad de dedicar amplios espacios de tiempo enfocada en un solo tema. Más personas significaban que podíamos atender más proyectos, lo que implicaba que mi tiempo se fragmentó. Recibía 10 correos electrónicos acerca de 10 temas completamente diferentes. Tener una reunión tras otra me obligaba a dejar inmediatamente de lado la discusión previa y prepararme mentalmente para la siguiente.
Cuando no hacía esto bien, estaba distraída y abrumada, con mi mente saltando de un asunto a otro.
Con el tiempo, llegué a entender que ese era el trabajo. Conforme se cuadruplicó el número de proyectos de los que era responsable, mi habilidad de cambiar de contexto debía mantener el ritmo. Descubrí algunas técnicas para facilitarlo: Revisar mi calendario cada mañana y prepararme para cada reunión, desarrollar un sistema robusto para tomar notas y manejar tareas, encontrar tiempo para la reflexión al final de cada semana. Algunos días aun me distraigo, pero he llegado a aceptar que siempre habrá una docena de temas diferentes por trabajar, y como la directora de un gran equipo, se aprende a llevar el ritmo.
— ELEGIR LAS BATALLAS: Cuando dirigía un equipo pequeño, había días en que salía de la oficina sin tareas pendientes. Conforme mi alcance creció, esos días se volvieron cada vez más raros, hasta que desaparecieron por completo.
En cualquier momento puedo enlistar docenas de áreas en las que podría estar trabajando para mejorar. Sin embargo, al final del día usted es solo un individuo con una cantidad limitada de tiempo, así que debe priorizar. ¿En dónde marcará la línea? Tuve que elegir los temas que más importaban, y no dejar que el mero número de posibilidades me abrumara.
— LAS HABILIDADES CENTRADAS EN LAS PERSONAS SON LAS QUE MÁS IMPORTAN: Conforme crecen los equipos, los directivos pasan menos tiempo en la labor específica de su disciplina. Lo que importa más es que puedan sacar lo mejor de un grupo de personas. Por ejemplo, ningún CEO es experto a lo largo de ventas y diseño, ingeniería y comunicaciones, finanzas y recursos humanos. Aun así, tiene la tarea de construir y desarrollar una organización que haga todas esas cosas.
En los niveles más altos de la administración, el trabajo comienza a converger sin importar los antecedentes. El éxito se relaciona más con dominar algunas habilidades clave: Contratar líderes excepcionales, construir equipos autosuficientes, establecer una visión clara y comunicarla bien.
Las personas que dominan estas habilidades estarán bien equipadas para encabezar equipos de cualquier tamaño.
Julie Zhuo es vicepresidenta de diseño en Facebook.